In arrivo un libro scritto da Flavio Tosi e Francesco Caporali. Sarà pubblicato da FrancoAngeli
Cos’è una negoziazione? Perché negoziare e quando non farlo?
Qualche risposta potremo averla alla fine di ottobre quando sarà pubblicato da FrancoAngeli un libro, dal titolo “Al tavolo della negoziazione” – Strumenti e metodi dei negoziatori professionisti, – scritto da Flavio Tosi e Francesco Caporali.
Il testo ha origine dagli appunti utilizzati per realizzare un corso di “negoziazione professionale”, pensato nell’ambito di iniziative a contrasto del “salary gap” donne-uomini.
“L’arte della negoziazione è ancora oggi troppo spesso custodita gelosamente- scrivono i due autori – Viene insegnata in modo più o meno formale all’interno di categorie professionali ben definite (negozianti, venditori, addetti al procurement, avvocati, diplomatici, selezionatori HR ecc.) oppure fa parte della formazione manageriale in fase già avanzata di carriera. Noi crediamo che la negoziazione debba essere insegnata a scuola, perché quasi tutti i passaggi importanti di carriera (sicuramente in quella da dipendente, ma anche in quella imprenditoriale) implicano una trattativa con negoziatori esperti, e lo stesso discorso vale per i grandi investimenti personali (casa, auto ecc…)”.
A leggere Tosi e Caporali, “prerequisito indispensabile per avviare la preparazione della trattativa è imparare a riconoscere sul nascere l’opportunità negoziale e saper valutare se coglierla o se lasciarla correre. Chi si occupa di acquisti o di vendite per professione sa bene che dovrà negoziare con fornitori e clienti le condizioni del contratto di compravendita. Chi si occupa di selezione del personale si aspetta di negoziare ogni volta alcuni dei termini del contratto di assunzione. Queste sono situazioni ovvie in cui gli interessi sono in contrasto ed è utile (e conveniente) avviare una negoziazione. Senza essere dei negoziatori di professione, tutti ricorriamo alla negoziazione per concordare obiettivi o budget con il proprio capo, oppure i turni e le scadenze con i colleghi. Anche in queste situazioni sappiamo bene che gli interessi sono spesso in contrasto per cui può essere utile avviare una trattativa, seppure semplificata. Esistono però moltissime opportunità nascoste: le richieste che iniziano con “Perché non…” o “Hai tempo per…” o “Dovremmo…” o ancora “Che ne pensi di…” possono nascondere un’opportunità per ottenere qualcosa in cambio, a patto di negoziare. Questo non significa che si debba ogni volta avviare una trattativa: delle volte è più proficuo (e saggio) mostrarsi generosi e concedere anche più di quanto richiesto. La letteratura è ricca di contributi in tal senso. G. Richard Shell in Bargaining for Advantage parte dalla considerazione che negoziare porta via tempo ed energie e può stressare la relazione tra le parti, anche quando fatta tra negoziatori esperti. Adam Grant in Give and Take osserva che essere generosi (senza essere ingenui) è una ricetta efficace per avere successo grazie alle relazioni che con questo approccio si creano. Dan Hariely in Predictably Irrational, infine, ricorda di non confondere gli scambi che seguono le regole sociali (es. favori tra amici) con gli scambi che seguono le regole di mercato (es. una qualunque compravendita)”.
Ma cosa si deve intendere per negoziazione? Si tratta di un processo di comunicazione tra due o più parti interdipendenti, attivabile in modo facoltativo per identificare i termini dello scambio. L’obiettivo ultimo è conciliare finalità contrastanti, dopo aver esplorato le opzioni e le concessioni reciproche. La necessità di negoziare nasce sempre da obiettivi almeno parzialmente contrastanti tra le parti, altrimenti non ci sarebbe bisogno di negoziare.
Quali situazioni portano ad avere obiettivi in contrasto? Vediamo alcuni esempi. “Gli obiettivi sono inevitabilmente in contrasto – fanno sapere i due autori – quando serve decidere come spartirsi una risorsa limitata e insufficiente a soddisfare tutti contemporaneamente. I soldi sono probabilmente la prima cosa che viene in mente e – per esperienza – fonte di innumerevoli conflitti, nella vita lavorativa come in quella personale. Il tempo è una risorsa ancora più limitata (un’ora dedicata a un’attività è sempre un’ora tolta ad un’altra attività, alla famiglia o all’hobby preferito) ed è anch’esso fonte di innumerevoli conflitti. Un’altra situazione di obiettivi contrastanti che si incontra frequentemente è quando è necessario convincere qualcuno a fare qualcosa che non vuole fare. In tutti questi casi esistono anche altre modalità di risoluzione, ma la negoziazione rimane tipicamente quella che consente di risolvere gli obiettivi contrastanti con più soddisfazione per le parti coinvolte. Un conflitto latente incombe sempre sulle trattative. Sta alla capacità dei negoziatori gestirlo in modo costruttivo e non distruttivo, alla ricerca della soluzione migliore per conciliare in modo equo e duraturo i diversi obiettivi. Si procede per approssimazioni successive, cercando di convergere all’accordo per mosse alternate come in una partita di scacchi. Alcune mosse avvicineranno all’accordo, altre potranno anche allontanare momentaneamente, purché si mantenga sempre aperto il dialogo. Questo processo per approssimazioni successive è quello più efficace per assicurare la percezione di equità dell’accordo, nei contenuti e nei modi, in entrambe le parti coinvolte. Non sempre si guadagna, a volte occorre limitare le perdite. Fondamentale il ruolo del problem-solving nel raggiungimento di accordi soddisfacenti. L’accordo non deve essere necessariamente solo frutto di una rinuncia parziale ai propri obiettivi. Spesso, ragionando insieme all’altra parte, possono emergere soluzioni nuove che conciliano gli obiettivi contrastanti senza richiedere alcun sacrificio. Le negoziazioni più brillanti sono proprio quelle che sfruttano le differenze di valore attribuito ai contenuti dello scambio per trovare l’accordo migliore per tutti. Esistono molti esempi in letteratura di soluzioni win-win, la maggior parte poco applicabile a casi reali. Un classico è la storia dei limoni. Due giovani si recano contemporaneamente al supermercato per comprare 10 limoni ciascuno. Arrivati al banco, scoprono che ne sono rimasti solo 10 in tutto. La soluzione di prenderne 5 a testa non risolve il problema per nessuno dei due. Stanno per fare testa o croce, quando uno domanda all’altro a cosa gli servono i limoni. Scoprono così che uno vuole vendere la spremuta fresca, l’altro vuole vendere la confettura di scorze. Il finale è ovvio. Nella realtà, di situazioni così limpide ne capitano poche. Ma è vero che in ogni trattativa si nasconde una parte che si può risolvere con uno scambio che non sacrifica nessuno. Ed è il motivo per cui vale sempre la pena investigare. Se non si è disponibili a fare concessioni, è impossibile negoziare. Per trovare un accordo capace di superare in modo duraturo la distanza tra le parti, ciascuno deve sacrificare qualcosa”.
Francesco Caporali è co-fondatore di Capcost, azienda specializzata nel supporto al Procurement di
servizi di Information & Communication Technology. Negozia intensamente ed eticamente accordi di
fornitura per conto di grandi e medie aziende da 20 anni, cercando di portare risultati tangibili e
sostenibili nel tempo.
Flavio Tosi è il fondatore di Business Exploration, società che dal 2009 supporta aziende industriali e
startup ad alta tecnologia nel costruire con metodo l’entrata su nuovi mercati, la vendita di nuovi
prodotti e servizi, il lancio di nuove attività imprenditoriali.
La Redazione
