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Maggio 24, 2024
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“Il futuro delle Pmi? Nelle mani, anzi, nelle pagine di Sun Tzu”

Massimo Giannecchini, ex imprenditore, autore di un libro pubblicato di recente da Guerini

Imprenditori e manager: in futuro, non solo Kotler,  Osterwalder,  Randolph, Knight, Sinek e Horowitz. Ma anche il maestro cinese, Sun Tzu. E studiare il suo “L’arte della Guerra”, manuale sui conflitti datato tra il V e il IV secolo avanti Cristo, sarà più à la page.  

Questo perché di fronte alle sfide dei prossimi anni, servirà dotarsi di un metodo: l’imprenditore dovrà fissare un obiettivo che sia perseguibile, appunto non astratto, e il manager dovrà cercare di fissare gli strumenti, gli step in un Piano di azione da condividere fino all’ultimo livello dell’azienda.

Parola di Massimo Giannecchini che, dopo aver fatto per anni l’imprenditore, consapevole delle responsabilità e dei pesi crescenti dell’attività aziendale oggi lavora al fianco delle imprese. Le aiuta a stendere una strategia, il medium per un miglioramento continuo, che diventa oggetto misterioso quando vision, mission e purpose non si incrociano, quando ognuno scarica sugli altri le proprie responsabilità e la fiducia è talmente scarsa che non c’è posto per la delega.

“In questa fase – ci dice – se nelle aziende multinazionali esistono per necessità metodi utili a gestire situazioni molto complesse – dettate anche dalle dimensioni e dalla decentralizzazione – nelle PMI spesso si registra la mancanza di un modello chiaro e condiviso. La gestione è affidata all’intuito e all’ingegno di imprenditori e manager che potrebbero ottenere maggiori risultati con minori sforzi, se utilizzassero un approccio pragmatico, strutturato e più corale. Nelle PMI per imprenditori e Manager, si pone oggi l’obiettivo di fissare degli obiettivi, comunicarli, condividerli con il proprio team, analizzare le ragioni di un successo, ma scavare anche nei risultati deludenti. Senza timori. L’analisi condivisa tra i ruoli manageriali e il conseguente piano di miglioramento richiedono umiltà e coraggio. Posso assicurare che riconoscere e avviare cambiamenti necessari, sia personali che di squadra, rappresentano una sfida pesante. E solo un metodo condiviso può assicurare una svolta. Il metodo aiuta a creare uno spirito di squadra su un piano pratico e concreto, proprio perché richiede ad ognuno di riconoscere i propri oneri di fronte al team e in funzione degli obiettivi aziendali”.

Anche Giannecchini come Sun Tzu ha scritto un libro – Strategia, che passione! – edito da Guerini, che è un vademecum per affrontare le sfide quotidiane di manager e imprenditori.

L’ha scritto con Riccardo Paterni (co-fondatore di Synergy Pathways e Mind Up Enhancement Psychology®), per raccomandare ai vertici delle aziende di “fissare obiettivi perseguibili, farli conoscere anche ai soldati più lontani dal centro del comando, dotarsi di armamenti e strumenti necessari e risorse umane pronte e allenate. Come nelle guerre dell’epoca anche nelle odierne sfide globali le PMI sono chiamate ad agire consapevolmente, strategicamente e con metodo. Ma attenzione, l’analisi strategica e il metodo di miglioramento continuo non sono rivolti solo a imprenditori. Chiunque stia per compiere scelte decisive ha bisogno di strategia per perseguire le proprie intenzioni, di un piano di azioni da effettuare, di verifiche e cambiamenti necessari”.

Restando su ruoli e responsabilità di ciascuno, come dovrebbe essere impostato il rapporto   tra imprenditore, Ceo e Responsabile HR?  “Si sa – replica – le aziende e i loro successi sono basati profondamente sulle persone. A maggior ragione nelle PMI, dove le risorse umane sono sicuramente fondamentali e strategiche, servirebbe investire di più su una cultura di impresa, che per la maggior parte delle volte assomiglia a un patrimonio cenerentola.  Al contrario, una azienda con una connotazione chiara ed etica è quella che supporta di più i talenti ed è quella che sa cambiare pelle. Come si arriva? Lo ripeto: la costruzione di una strategia efficace passa da una visione e una missione ben comunicate e condivise, oltreché dal coraggio di ammettere i propri errori e ripartire. Spesso oggi la strategia viene sviluppata in modo poco corale dall’imprenditore e da fidati collaboratori che spesso tendono ad allinearsi alla visione personale del capo. Invece è fondamentale conoscere il proprio business e riuscire a fare previsioni, utilizzando dati aggiornati e condivisi con il management team. Il business è, di fatto, cosa ci chiede il mercato. L’azienda è lo strumento con cui gli imprenditori rispondono alle sue domande. Le aziende devono essere pronte e preparate per fare miglioramenti continui. Fare strategia significa soprattutto analizzare oggettivamente il presente e affrontare i cambiamenti necessari per il futuro solo dopo aver contestualizzato il business negli scenari futuri. Farlo con un metodo è più semplice”.

In questo contesto che ruolo può avere Confindustria rinnovata? “L’associazione degli industriali e gli altri enti che osservano il tessuto industriale italiano – fa sapere il consulente – sviluppano e supportano attività di formazione specifiche, ma le sfide future richiedono maggiori sforzi per stare al passo”.

Transizione green, social e digitale segnano la giusta direzione da intraprendere, ma come si stanno impegnando le aziende che segue? “Pensare oggi ad un business diverso da quello sostenibile – chiarisce – sarebbe come tornare all’età della pietra e quindi proporre prodotti o servizi obsoleti. Uno dei must attuali è l’etica aziendale, basata su rispetto e valorizzazione delle persone e delle loro professionalità, realtà in molte aziende virtuose, idea in tante PMI. Se vogliamo avere manager che siano in grado di sostenere le proprie responsabilità è dovere dell’azienda creare una cultura aziendale che li possa guidare e formare. E torniamo alla cultura aziendale che non è proprio l’asset su cui gli imprenditori investono di più. Eppure, solo quando si comprenderà la centralità della singola persona, le imprese diventeranno più competitive”.

Nel libro, vari accenni al passaggio generazionale di alcune aziende: cosa è cambiato, si arriva a patti di famiglia, si è più preparati?  “Il passaggio generazionale è uno dei momenti più delicati nella vita di un’azienda – risponde- anche perché i legami familiari mettono in campo il fattore affettivo, che complica non poco le scelte opportune e necessarie. Vivere questo momento con una figura terza, imparziale, che sia uno psicologo del lavoro, un giuslavorista, un mediatore aiuta a rendere la transizione più morbida, senza scossoni che potrebbero compromettere la reputazione oltreché la produttività dell’azienda. I giovani hanno caratteristiche, punti di forza e debolezza diversi da quelli delle generazioni precedenti. E’ necessario tenerne conto. Anche perché sono loro che agevolano il passaggio al digitale. A proposito di Ai? Sono ottimista perché consentirà notevoli sviluppi e aprirà nuovi scenari, a patto che tutto questo venga gestito da imprenditori e manager capaci di trasmettere engagement. In futuro, le decisioni aziendali saranno sempre prese dal nostro intuito e dal nostro ingegno, ma soprattutto dalla nostra intelligenza, intesa come capacità di leggere e interpretare dati, diagrammi e trend. Avere un affidabile cruscotto aziendale con i dati relativi al business sarà sempre più importante per massimizzare i risultati, propriocome per viaggiare in auto è importante conoscere sempre i dati di velocità, quelli che ci permettono diandare alla grande in autonomia e dati – alert. Ma fondamentale sarà anche la conoscenza del cosiddetto mercato interno, le esigenze dei talenti e di chi si impegna di più, per i quali servirebbe avere in azienda lafigura di uno psicologo-sociologo con esperienza nelle dinamiche complesse dei gruppi”.

Il 20% – 80% per chi vale questa regola ?   “La regola del 80/20 % – conclude Giannecchini – deve essere intesa su base annua e non presa alla lettera. Per i vertici aziendali significa dare la giusta importanza alla visione strategica che non è possibile sviluppare se si è coinvolti al 100%” nell’operatività”.

Cinzia Ficco

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