Dal suo ultimo libro, pubblicato di recente da FrancoAngeli
Per mezzo secolo Henry Mintzberg (in foto) le ha studiate e osservate da vicino. In alcuni casi ha dato loro consigli e le ha aiutate ad uscire da periodi di difficoltà.
Rimangono il centro dei suoi studi ancora oggi che ha compiuto 85 anni. Tanto che ha deciso di dedicare loro l’ultima fatica letteraria, pubblicata da FrancoAngeli e intitolata: Capire le organizzazioni…Alla Buon’ora! – 7 forme e 7 forze.
Si tratta di una guida concentrata, appunto, sulle organizzazioni, di trecento pagine, in cui lo studioso americano è netto: credere che esista un modo migliore di tutti per strutturare le organizzazioni è il modo peggiore per farlo. Esistono diverse tipologie. Mintzberg ne individua sette, all’interno delle quali agiscono – quattro forze – consolidamento, efficienza, conoscenza, collaborazione, ognuna delle quali tende ad essere predominante in una specifica forma organizzativa, mentre tre forze aggiuntive – separazione, cultura e conflitto- in alcune circostanze, possono prevalere in tutte le forme. In generale, le forze fissano le forme per impedire di andare fuori controllo, creano degli ibridi e guidano le trasformazioni lungo l’intero ciclo di vita delle organizzazioni.
Vi allego alcune pagine del libro dello studioso, Cleghorn Professor of Management Studies presso la McGill University di Montreal, premiato da istituzioni accademiche e professionali.
Gestire sul piano dell’azione
I manager gestiscono anche l’azione, quasi direttamente. Quando qualcuno pronuncia una frase come “Mary-Anne è una che fa”, di solito non intende dire che Mary-Anne è impegnata in un lavoro di tipo operativo, per esempio, realizzare prodotti o fare la manutenzione dei macchinari. Piuttosto, muovendo verso il piano dell’azione, i manager aiutano gli altri a fare le cose: promuovono i cambiamenti, partecipano ai progetti, gestiscono le difficoltà, fanno affari.
• Fare all’interno. I manager gestiscono in modo reattivo le difficoltà e in modo proattivo le opportunità, quest’ultima cosa, per esempio, unendosi a un team, non solo per essere informati ma per influenzarne le attività.
• Gestire all’esterno. Gestire è l’altra faccia del fare, la sua manifestazione esterna. I manager hanno a che fare con gli esterni, vale a dire fornitori, finanziatori, soci, ma anche altri manager della stessa organizzazione. Ciò spesso significa, per esempio, ricorrere alle loro reti esterne per condurre negoziazioni con i partner in joint venture e con i sindacati che rappresentano i lavoratori.
Ora siamo in grado di comprendere i pericoli derivanti da un’eccessiva enfatizzazione di uno specifico ruolo manageriale: potrebbe portare a una pratica sbilanciata della gestione. Come una ruota sbilanciata, il lavoro rischia un’oscillazione fuori controllo. Questo è un lavoro che necessita un perfetto equilibrio. Pensare è un’attività pesante (un eccesso può estenuare il manager), mentre agire è lieve (troppa azione può disperdere in mille direzioni il lavoro del manager). Un eccesso di leadership può distrarre il manager dal contenuto della gestione, mentre un eccesso di contatti può ridurre il suo lavoro al mantenimento di pubbliche relazioni. Il manager che si limita acomunicare non riesce a fare mai nulla, mentre il manager che fa ditutto finisce con l’agire in solitudine.
Quindi come fare a rimanere ben bilanciati? Affrontando una serie di dilemmi che sono parte integrante del lavoro manageriale (si veda il riquadro). Avendo esaminato le parti e i player fondamentali all’interno delle organizzazioni e avendo considerato i tre approcci al processo decisionale, alla creazione delle strategie e al lavoro manageriale, passiamo ora agli elementi di base della progettazione organizzativa.
Gli ineluttabili dilemmi del management
Per apprezzare le vere difficoltà della gestione manageriale, considerate per piacere questi dilemmi. Un dilemma è un problema che, sebbene possa essere attenuato, non ha mai una vera e propria soluzione. Di seguito, ne propongo otto.
1. Il rompicapo della pianificazione. Questo è forse il più elementare di tutti i dilemmi, una piaga per tutti i manager. Come pianificare, fare strategie, semplicemente pensare, per non parlare di prepararsi per il futuro in questo lavoro tanto frenetico? Detto diversamente, come approfondire quando la pressione per fare è molta?
2. L’enigma della connessione. Come tenersi aggiornati – in contatto, in relazione – quando la gestione è per sua natura così distante da ciò che si gestisce? Ieri scrivevate articoli, oggi gestite un drappello di professori che scrivono articoli.
3. Il labirinto della scomposizione. Il mondo delle organizzazioni è frammentario: dipartimenti e divisioni, prodotti e servizi, programmi e budget. I manager dovrebbero supervisionare e integrare fra loro i vari elementi di questa confusa realtà. Dove trovare la sintesi in un mondo scisso dall’analisi?
4. I misteri della misurazione. Molte delle cose più importanti da gestire, come la cultura aziendale e lo stesso management, non si prestano a una facile misurazione. Quindi, come gestire ciò a cui non è applicabile alcuna misurazione?
5. Il rebus della delega. I manager che hanno contatti ricevono moltissime informazioni, gran parte delle quali informali: opinioni, voci, persino pettegolezzi. Pertanto, come fa un manager a delegare quando tanta parte delle sue informazioni sono personali, orali e spesso confidenziali?
6. L’ambiguità dell’azione. Quando un manager ritarda la decisione per capire meglio una situazione, anche tutti gli altri possono trattenersi dall’azione. Come agire con decisione in un mon- do complicato e ricco di sfumature, evitando al contempo la paralisi per eccesso di analisi e le cattive decisioni frutto di un esclusivo affidarsi all’istinto?
7. L’arcano del cambiamento. Il cambiamento continuo può essere disfunzionale così come l’assenza di cambiamento. Come gestire il cambiamento quando c’è bisogno di mantenere la continuità?
8. Il momento critico della fiducia. La gestione richiede fiducia: nessuno vuole che il suo lavoro venga organizzato e gestito da qualcuno che ha sempre paura di agire, così come nessuno desi-dera ricevere indicazioni da qualcuno che agisce sempre impavidamente. Quindi, come riuscire a trasmettere un certo livello di fiducia senza travalicare nell’arroganza?
Come può un manager far fronte a tutti questi dilemmi in una sola volta? Tenendoli continuamente presenti, affrontandoli, alleviando- ne gli effetti. Questi dilemmi non sono distrazioni, sono l’essenza del management! Gestire un’organizzazione significa attraversare uno spazio multidimensionale su una serie di corde tese, come dei funamboli. I manager devono trovare il giusto equilibrio, un equilibrio dinamico.
Note
Connolly T., “On Taking Action Seriously”, in Undon G.N., Brunstein D.N. (acura di), Decision-Making: An Interdisciplinary Inquiry, Kent, Boston, 1982, p. 45. 2 Gran parte di questo paragrafo è discussa con abbondanza di esempi in Mintzberg H., Tracking Strategies: Toward a General Theory, Oxford University Press, Oxford, 2007. 3 Porter M., Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free Press, New York, 1980. Drucker P.F., The Practice of Management, Harper & Row, New York, 1954. 4 Fayol H., General and Industrial Management, Paris Institute of Electrical and Electronics Engineering, Paris, 1916, trad.it. Direzione industriale e generale, Guerini e Associati, Milano, 2011. 5 Quanto segue è discusso in modo esteso, con esempi dettagliati tratti dalla vita lavorativa quotidiana di diversi tipi di manager, nel mio libro Managing, Berrett-Koehler, San Francisco, 2009, trad. it. Il lavoro manageriale, FrancoAngeli, Milano, 2013 e, più brevemente, in Simply Managing, Berrett-Koehler, San Francisco, 2013, trad. it. Il lavoro manageriale in pratica, FrancoAngeli, Milano, 2014. 6 Porter M., “The State of Strategic Thinking”, The Economist, maggio 23, 1987, p. 2.7 Bennis W.G., On Becoming a Leader, Basic Books, New York, 2009; Zaleznik A., “Managers and Leaders: Are They Different?”, Harvard Business Review, gennaio 2004, pp. 74-81. 8 Simon H., The Sciences of the Artificial, MIT Press, Cambridge, MA, 1969, trad. it. Le scienze dell’artificiale, Il Mulino, Bologna, 1988. 9 Per esempio, Mintzberg H., The Nature of Managerial Work, Harper Collins, New York, 1973. 10 Si veda Mintzberg H., Simply Management, Capitolo 5, per una più approfondita trattazione di questi dilemmi. 11 Langley A., “Between ‘Paralysis by Analysis’ and ‘Extention by Instinct’”, Sloan Management Review, primavera 1995.
