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Maggio 24, 2024
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Intelligenza artificiale, Ford e le Risorse (Oltre) Umane

Parla Francesco Donato Perillo, docente, che ha scritto di recente un libro: Algocrazia (Guerini)


L’intelligenza artificiale è la fine del management? No, a patto che: si impari a interrogare gli algoritmi, non si pensi di delegare la formazione aziendale alle app o al microlearning e si capisca che la trasformazione digitale non è solo un investimento sugli oggetti, ma un processo richiedente un piano, in grado di coinvolgere tanti soggetti, non solo le imprese.  

E’ in sintesi il messaggio di Francesco Donato Perillo (in foto), filosofo, una lunga esperienza di dirigente delle Risorse Umane nel gruppo Finmeccanica (oggi Leonardo), docente di Persone, Macchine e Organizzazione nella trasformazione digitale all’Università Suon Orsola Benincasa a Napoli, che di recente ha pubblicato con Guerini il suo libro “Algocrazia”.

Secondo il saggista, l’homo sapiens, quello del fuoco, del ferro, del carbone co-evolve con le macchine ibridandosi con loro nelle applicazioni della fabbrica come nella vita personale.

Come in un fotogramma di Blade Runner, lo scenario che si spalanca ai nostri occhi è quello di un digital worker, un uomo macchina, inabile a lavorare senza l’interazione con la macchina uomo, con un computer dotato di AI. Un cyborg equipaggiato tanto di ragione affettiva e soggettività erotica, quanto di capacità di calcolo.  Si conserva umano, ma si oltrepassa per mezzo della tecnologia, senza tradirsi nella sua radice biologica. Siamo in una fase in cui dovremmo imparare a bilanciare l’algoritmo con l’androritmo.

Con la trasformazione digitale, il lavoro che tende a dematerializzarsi e a diventare on demand, saltano i tradizionali schemi gestionali e gli stessi principi organizzativi che hanno governato le aziende e il lavoro.

Progettare il cambiamento è la missione che ogni manager – ma soprattutto la direzione Risorse Umane – è chiamato a svolgere con urgenza.  Come? “I direttori HR – ci dice l’autore – dovrebbero porsi come i campioni del cambiamento e allo stesso tempo come gli stabilizzatori del sistema. Il cambiamento comporta necessariamente una disruption del modo di essere, ragionare, esprimere i propri comportamenti nell’ organizzazione. Serve per questo superare le resistenze culturali e di potere. Il Direttore HR è il primo cavaliere nella conduzione di questa impresa in cui è in gioco la sopravvivenza stessa dell’azienda. Ma nello stesso tempo, rappresenta il fuoco di questa missione, per cui davvero pochi direttori HR sono preparati e disponibili. IL direttore HR deve essere pertanto temperato dalla necessità di tenere insieme il sistema per evitarne la destabilizzazione. La stabilità può essere data solo da una vision condivisa – stella polare che guida la rotta- dai valori aziendali che mai come in una fase costituiscono riferimenti essenziali”.

In concreto, cosa dovrebbe fare il Direttore delle Risorse Umane? “Il suo compito nella trasformazione digitale non è quello di spiegare che gli algoritmi servono a potenziare l’azione umana. Ma, se da una parte deve salvaguardare la dimensione umana ed etica nella gestione del cambiamento, dall’altra, dovrebbe dotarsi di una nuova e diversa strumentazione gestionale: non è pensabile continuare a gestire le risorse umane con strumenti, politiche e logiche del vecchio mondo analogico. Politiche di sviluppo, formazione, retributive e organizzative devono cedere il passo a modalità gestionali adeguate ai nuovi contesti. Il mio libro ha l’ambizione di volere stimolare una presa di coscienza in grado di spingere non solo le imprese, ma le Università, i master, i centri di formazione, oltre le precedenti e consuete logiche della gestione delle risorse umane. Quanto più le domande che ci poniamo sono potenti e profonde, tento più è difficile scendere nel concreto delle azioni da intraprendere. Non ci sono manuali che tengano, non ci sono ricette preconfezionate: sarebbe un inganno manipolatorio. Bisogna sviluppare l’attitudine a interrogarsi e ipotizzare e sperimentare le azioni possibili. La prima parte del mio libro è dedicata alle domande da porci di fronte all’inevitabile e dilagante algocrazia. La seconda parte si concentra sulle azioni, intese come possibili linee da seguire, vie di una possibile progettualità da interpretare e adattare, non come pratiche operative standard. Escluse perciò pillole di microlearning, App e scorciatoie”.

Il punto, secondo il docente, è che la tecnologia non si può fermare. Piuttosto, tocca a noi formarci. E qui la formazione necessaria è un oltraggio, cioè spinta ad andare oltre, lasciare le proprie zone di comfort per dialogare con le macchine intelligenti, conoscerle, comprenderne limiti, caratteristiche, potenzialità e bisogni. Perché anche le macchine sapiens hanno bisogni: essere interrogate correttamente, manutenute, integrate con le dimensioni non calcolanti dell’intelligenza umana.

L’autore crede che l’obiettivo di una coerente ed efficace trasformazione digitale richieda la piena valorizzazione della dimensione relazionale: dialogo tra macchine e macchine, tra macchine e umani, tra umani e umani.

“La modalità delle Comunità di Pratica è la più efficace in questo senso, in quanto promuove il senso di responsabilità, favorisce la prossimità professionale, la condivisione delle problematiche operative e, soprattutto, il trasferimento delle conoscenze tacite, non ottenibile da nessun algoritmo di Intelligenza artificiale”.

Le informazioni, inoltre, sono essenziali e funzionali alla fabbrica integrata, ma secondo Perillo “saranno sempre più disintermediate e disponibili appena una mano accenderà il computer e comincerà la giornata. Non saranno né filtrate né top down, né monopolio del datore di lavoro o del sindacato”.

Quale l’errore più grande da non commettere? “Pensare che la digitalizzazione si risolva con un piano di investimenti tecnici. L’attenzione va posta più sul termine trasformazione – per cui è necessario un piano- e meno su digitale, che richiede un investimento in tecnologia”.

Nei prossimi anni, con una fabbrica sempre meno fisica, un lavoro on demand, sempre più a tempo determinato, potrebbe affievolirsi anche la necessità da parte dell’azienda di interfacciarsi con i sindacati? “Questo è un punto dirimente. Il sindacato esaurisce la sua funzione tradizionale di tipo rivendicativo, per esercitare invece una funzione di supervisione e controllo sulle modalità in cui viene esercitato il potere algoritmico in fabbrica. La cooperazione tra responsabili e collaboratori non può più richiedere la mediazione sindacale, deve necessariamente esercitarsi in modo diretto e a-gerarchico di fronte al potere dei dati e dell’apprendimento veloce delle macchine intelligenti”.

Facendo parlare il laureato in Filosofia, sarebbe preferibile un direttore HR con il suo percorso universitario, servirebbe un filosofo in azienda?  “Secondo me non esiste né dovrebbe esistere la figura specialistica del filosofo in azienda. Siamo tutti filosofi e la filosofia deve consistere in un atteggiamento riflessivo e non supino rispetto alla realtà – che ormai comprende nell’infosfera sia il mondo fisico che quello virtuale. Porsi domande, interrogare lo stato dei fatti, trovare soluzioni rispetto agli imprevisti, supportare i cambiamenti. Ogni manager dovrebbe farlo. Non sono azioni delegabili a un Direttore HR filosofo, col rischio di deresponsabilizzare e svuotare la funzione manageriale. La responsabilità manageriale non dev’essere delegata né agli algoritmi né a un direttore HR filosofo. Essa è essenziale per dare all’azienda una marcia in più oltre la standardizzazione piatta che i sistemi di AI possono conferire al prodotto e alla produzione”.

Il rischio maggiore? Per il saggista, è che si imbocchi la strada dell’approssimazione, tentati dalle scorciatoie, tipo: Affidiamo tutto a una società di consulenza. Quindi che si resista al cambiamento per ragioni di potere e controllo. Anche per questo è necessario un ricambio generazionale sia nel management che nell’imprenditorialità familiare”.

Alla fine del discorso, meglio pensare che Henry Ford non si stia rivoltando nella tomba, ma che al contrario, se la stia ridendo? “Penso che se la goda perché il neo-fordismo riaffiora sempre, è insito nella pretesa di ottimizzare e standardizzare i processi nell’illusione di assicurare stabilità e ripetibilità operativa alla fabbrica. Ma si rivolterà nella tomba quando un giorno una macchina intelligente gli dirà che per vincere la competizione e restare sul mercato occorre che il talento, l’unicità e l’esperienza umana dialoghino con le macchine. E ciò richiede un’organizzazione del lavoro con un alto grado di libertà per gli umani e vincoli per le macchine”.

Cinzia Ficco

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