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Luglio 20, 2024
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Creare competenze nel campo del digitale e dell’Ai genera valore reale 

Lo rivela un nuovo report  di McKinsey & Company


Le aziende che dispongono di competenze digitali e di IA all’avanguardia superano le aziende laggard di due-sei volte in termini di rendimento totale per gli azionisti (TSR) in tutti i settori analizzati.

La distanza tra i leader e i ritardatari sta aumentando perché il digitale e l’IA, se ben implementati, offrono vantaggi cumulativi. I leader implementano il digitale e l’IA investendo in un set olistico di competenze difficili da replicare.

E’ il quadro tracciato da un nuovo report di McKinsey & Company, intitolato Rewired and running ahead: Digital and AI leaders are leaving the rest behind”,  che analizza come la creazione di competenze nel campo del digitale e dell’intelligenza artificiale porti alla generazione di valore reale e di vantaggi cumulativi in termini di performance.   

L’analisi si basa su dati raccolti da 20.000 intervistati in oltre 1.000 aziende, attive a livello globale e in tutti i settori. I leader digitali e dell’IA sono definiti come appartenenti al quintile superiore e i laggard come appartenenti al quintile inferiore, in base ai punteggi ottenuti nelle valutazioni del Quoziente Digitale (DQ) e del Quoziente di IA (AIQ) di McKinsey, che misurano la maturità digitale e dell’IA attraverso le capacità e le pratiche di gestione essenziali per catturare il valore.

I dati di McKinsey suggeriscono che la creazione di competenze digitali e di intelligenza artificiale genera un valore reale, e questo vale per ogni settore analizzato. Ad esempio, i leader digitali nel settore assicurativo registrano una crescita quinquennale del TSR sei volte superiore a quella delle aziende laggard. I leader dei beni di consumo confezionati (CPG) e del retail ottengono risultati tre volte superiori rispetto ai peer dei rispettivi settori, mentre le aziende dei comparti energy, dei materiali e dell’agricoltura ottengono risultati due volte superiori.

Esiste una distinzione importante tra la creazione di un canale digitale e la traduzione in valore a partire dall’utilizzo di tale canale. Dal 2018 al 2022, sebbene sia i leader che i laggard abbiano aumentato l’adozione di app per dispositivi mobili, i leader hanno mantenuto, anche se non aumentato, il proprio vantaggio. Soprattutto, integrando meglio il digitale e l’intelligenza artificiale nell’intero customer journey e riducendo così i punti di attrito, i leader hanno ampliato il proprio vantaggio nelle vendite online.

Allo stesso tempo, hanno progredito più rapidamente nelle interazioni omnichannel con i clienti, supportate dall’automazione e dall’analisi, riducendo drasticamente il cost-to-serve.

Questi effetti hanno contribuito al loro vantaggio in termini di profitti e perdite (P&L) e a numerose fasi di espansione, determinando una significativa sovraperformance del TSR.

I livelli di maturità digitale media variano a seconda del settore, con la vendita al dettaglio e l’hi-tech ai primi posti. I gap tra leader e laggard nella maturità digitale e in quella legata all’IA sono sostanziali e in crescita in ogni settore.

I leader sono sempre più avanti in termini di competenze digitali e di IA, che, nel tempo, producono un effetto moltiplicatore in termini di vantaggio di performance. Lo scarto medio dei punteggi di maturità digitale e di IA tra i top e i bottom performer è balzato del 60% tra i due periodi studiati (dal 2016-19, quando lo scarto era di 10 punti, al 2020-22, quando era di 16 punti). Le funzionalità e le competenze in cui i leader del digitale e dell’IA hanno investito continuano a migliorare, creando una distanza ancora maggiore rispetto ai laggard.

I benefici sono stati maggiori nell’high tech, nel settore bancario e in quello assicurativo, dove i modelli di business sottostanti hanno tratto particolare vantaggio dal ricorso a dati e software. Il tasso di trasformazione nei media, nell’intrattenimento e nella sanità è stato particolarmente pronunciato, probabilmente accelerato dalla necessità di potenziare le rispettive funzionalità durante la pandemia, quando le persone consumavano in misura maggiore media digitali a casa e si affidavano più frequentemente a soluzioni digitali nel campo della sanità.

Le dimensioni chiave individuate dall’analisi sono:

  1. Roadmap strategica: Allineare il top management sull’opportunità di migliorare le prestazioni di un ramo di business attraverso la tecnologia, così da generare valore. Ciò comporta anche l’impegno a effettuare investimenti sufficienti per supportare la trasformazione.
  2. Organizzazione e talenti: Garantire una base di talenti digitali con esperti di alto livello in grado di iterare e distribuire rapidamente le soluzioni e di comprendere i modelli di business e i dati.
  3. Modello operativo: Sviluppare un modello operativo ottimale, che consenta a centinaia di team interfunzionali di lavorare autonomamente su prodotti e piattaforme.
  4. Tecnologia: Creare un ambiente tecnologico distribuito per consentire ai team di accedere ai dati, alle applicazioni e agli strumenti di sviluppo software necessari per innovare e costruire rapidamente. Ciò richiede uno stock tecnologico modulare basato sul cloud che faciliti l’accesso alle funzionalità e l’aggiornamento dei componenti nel tempo senza influire sul resto dell’architettura.
  5. Dati: Costruire un’architettura di dati incentrata sullo sviluppo di pacchetti di dati riutilizzabili, a cui i team e le applicazioni possono facilmente accedere e utilizzare in diversi prodotti.
  6. Adozione e scalabilità: Pianificare, assegnate risorse e gestire il processo di cambiamento dall’inizio alla fine. Ciò consente all’organizzazione di adottare ampiamente i nuovi prodotti digitali e di intelligenza artificiale, trasformandole in risorse che possono essere riutilizzate in tutte le linee di business e in tutti i mercati.

Il posizionamento delle aziende leader è sensibilmente superiore rispetto a quello dei loro peer in tutte le dimensioni considerate, con risultati da 2,0 a quasi 2,5 volte migliori in ciascun caso. Le aziende non devono necessariamente essere eccezionali in ciascuna dimensione, ma devono raggiungere un livello di base in tutte. Questo perché si tratta di competenze che si rafforzano a vicenda.

Le lacune maggiori si riscontrano nella creazione di una roadmap strategica per realizzare valore e nell’adozione e scalabilità, piuttosto che nella tecnologia: il successo nel digitale e nell’IA non dipende tanto dagli strumenti tecnologici, quanto dalla capacità dei business leader di allineare l’organizzazione.

laggard possono però riguadagnare terreno. Le aziende che aspirano a ottenere risultati migliori devono concentrarsi sul modo migliore per implementare le innovazioni digitali e di intelligenza artificiale nel proprio business, cercando di costruire le competenze necessarie per catturare il valore in modo rapido, efficiente e costante. I dati dimostrano che le aziende che si impegnano a un simile livello di cambiamento possono ottenere miglioramenti significativi (in media circa il 15-20%) in termini di maturità digitale e aumentare l’EBIT del 10-20% nei settori di riferimento in due o tre anni.

Il Report https://www.mckinsey.com/capabilities/mckinsey-digital/our-insights/rewired-and-running-ahead-digital-and-ai-leaders-are-leaving-the-rest-behind

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