Il giornalista, rivolgendosi ai manager, li invita a cogliere le opportunità degli strumenti digitali
“Calcoliamo che l’adozione dell’intelligenza artificiale porterà, a parità di lavoratori, un aumento della produttività pari al 18,2 per cento di Pil. Detto in cifre, 300 miliardi di euro, quasi il PIL della Lombardia. Una grande opportunità, che richiede un reset: nuovi modi di essere manager e imprenditori”.
Così Filippo Poletti, giornalista, che di recente ha pubblicato un libro con Guerini dal titolo “Smart Leadership Canvas: come guidare la rivoluzione dell’intelligenza artificiale con il cuore e il cervello”, in cui afferma la necessità di un ripensamento delle due figure in azienda che non devono competere, ma imparare a collaborare con l’intelligenza artificiale.
Ma come prepararsi e quali devono essere le doti più importanti per guidare un’azienda in futuro, al di là delle dimensioni? Ce lo facciamo spiegare da Poletti, Top voice di LinkedIn con executive MBA al Politecnico di Milano e che dal 2017 cura su LinkedIn una rubrica quotidiana dedicata al lavoro.
Filippo, dici che per fare il manager del futuro serviranno cuore e cervello. Cosa significa e cosa deve acquisire il manager che oggi non ha?
«Siamo entrati ufficialmente nella IA-cene o AI-cene. Dopo l’Antropocene è arrivata l’era dell’intelligenza artificiale che collabora con l’intelligenza umana. I manager devono fare rebranding dell’intelligenza artificiale, individuando le parole prime o non scomponibili della leadership, nella consapevolezza che entro 5 anni il 50 per cento delle decisioni manageriali sarà preso in collaborazione con l’intelligenza artificiale. Le parole prime sono collaborazione, cuore e cervello. Collaborazione tra uomini e macchine, non dunque competizione, orientamento alle persone – da qui la parola cuore – e, infine, orientamento agli obiettivi sostenibili da raggiungere -da qui la parola cervello».
Quali errori i manager non potranno più permettersi di commettere?
«Devono dire no alla competizione, appunto, con le macchine e sì all’ interazione. Devono dire di no alla svalutazione delle persone e di conseguenza, valorizzare le persone. No alla visione tattica, a breve termine dell’utilizzo dell’intelligenza artificiale e sì alla visione strategica a medio e lungo termine.
Parli senza fare differenze tra manager di aziende pubbliche e private?
«Rispondo, citando le parole del sottosegretario all’Innovazione del Governo italiano, Alessio Butti, che ha curato la postfazione del libro: “Guidare un Paese in direzione di un futuro più innovativo, più inclusivo, più competitivo e anche più capace di sperimentare, richiede al leader pubblico capacità e competenze uguali o addirittura superiori a quello privato. Un Paese che transita verso la digitalizzazione è prima di tutto un luogo fertile per una classe dirigente, politica e pubblica, competente e decisa. Credo, in sintesi, che la smart leadership– richiamata nel libro – valga sia per il settore privato che per quello pubblico. La rivoluzione dell’intelligenza artificiale è anzitutto una rivoluzione di leadership. I leader devono saper fare una SWOT analisi completa, individuando, assieme ai rischi, i punti di forza. Tutto questo, fino ad oggi, non è avvenuto. Pensiamo alla bozza dell’“AI Act”, il regolamento europeo, basato sui livelli di rischio. Oltre ai rischi, quali sono le opportunità da cogliere? Questo è ciò su cui i manager delle aziende pubbliche e private devono concentrarsi oggi».
Un manager poliedrico, dici. Quindi non andrà più lo specialista. Quale dovrebbe essere il percorso formativo ideale del manager del futuro? L’Università italiana è in grado di formarlo in modo adeguato o dovrebbe aggiornarsi?
«In questo libro si è cercato di fare la somma delle competenze. Per affrontare la rivoluzione dell’intelligenza artificiale servono leader ad ampio spettro o ampio range. Per questo si trovano testimonianze di leader con formazione differente: ingegneri, informatici, chimici, giuristi, laureati in scienze politiche come l’attuale amministratore delegato di Microsoft, Vincenzo Esposito. E sociologi, psicologi e letterati. Sul percorso formativo ideale rispondo con le parole del CEO di Siemens, Floriano Masoero che, nel libro, parlando di sua figlia Ariana, dice: “Quando sarà grande, il 50 per cento dei lavori saranno nuovi rispetto a oggi. Quello che consiglio è di acquisire molte esperienze e competenze per adattarsi al futuro. È fondamentale riuscire ad andare a prendere più elementi formanti che garantiranno la capacità di essere resilienti. Non esiste, quindi, una singola scuola o un’unica via per diventare manager del futuro.. Di sicuro, le materie STEM faranno da tramite per il futuro, ma penso che ognuno debba sviluppare una varietà di competenze per disegnarsi il proprio domani. A me piace l’impostazione americana che al posto di STEM, parla di STEAM, acronimo di “science”, “tecnology”, “engineering”, “arts” e “maths”. Più che di braccio di ferro traformazione scientifica e umanistica, sono a favore dell’ et et come dice anche Corrado Passera, CEO diillimity, presente nel libro».
Un manager, una figura guida del passato che – senza tecnologie – ha spianato la strada al manager di cui parli?
«Un esempio di capacità di adattarsi alle situazioni nuove è Dante Alighieri. Lo dice bene Simone Terreni, managing director di VoipVoice dal 2009: il Sommo Poeta combatté per le proprie idee e, all’apice della carriera, all’età di 37 anni, fu esiliato: visse di stenti e, invece di lasciarsi andare, scrisse l’opera più bella del mondo, la Divina Commedia. Dante ci insegna che in ogni situazione bisogna saper cogliere le opportunità».
Quali sono le difficoltà del manager di oggi e quali saranno quelle del domani?
«Il test del cuore e cervello si completa con la capacità di individuare gli ostacoli e di agire con rapidità: con la prima c’è l’allineamento dei collaboratori che possono accusare ansia e paura nei confronti dello sviluppo tecnologico, l’adozione di nuove modalità di lavoro basate su un approccio guidato dai dati, l’adeguamento alle nuove normative nazionali e sovranazionali che saranno emanate, la gestione oculata delle risorse finanziarie per far fronte agli investimenti necessari e, infine, la gestione dell’integrità e della sicurezza dei dati utilizzati. Nella seconda, ossia le azioni da compiere, rientrano il saper promuovere una cultura inclusiva, rivedere e aggiornare i processi e le procedure, e adottare un approccio olistico alla gestione dei dati, garantendone la qualità e la sicurezza».
Le nuove tecnologie tutto sommato più delizia che croce per i manager. Hanno alleggerito in qualche modo la loro attività. E’ così?
«Direi di sì. Porto l’esempio di Wind che ha adottato l’intelligenza artificiale per il servizio di assistenza ai clienti, collaborando con IBM e permettendo agli operatori di dedicarsi con più attenzione e tempo alle richieste che richiedono l’intervento umano ad alto valore aggiunto. Per non parlare del settore della medicina: per il vaccino a mRNA contro il Covid dobbiamo dire grazie anche all’impiego dell’intelligenza artificiale».
Ritieni che per i manager di oggi prepararsi all’utilizzo sempre più massiccio degli strumenti digitali sia uno sforzo notevole? Per questo, dovrebbero essere retribuiti in modo diverso?
«Serve un salto in avanti, Servono leader trasformazionali capaci di trasformare positivamente se stessi e i collaboratori. Sulla retribuzione, nel libro si sottolinea come il monitoraggio della performance con strumenti di intelligenza artificiale servirà a valorizzare i manager e i loro collaboratori con sistemi adeguati di compensazione».
Come è cambiato negli anni il rapporto tra imprenditori e manager?
«Siamo entrati nell’era della leadership piatta, ma non appiattita. Gli imprenditori devono assumersi il rischio di fare impresa, investendo tempo e capitali, ma poi devono delegare ai manager il compito di realizzare gli obiettivi concordati».
Immaginiamo il futuro lontano: serviranno ancora i manager? Dammi tre aggettivi per descrivere il manager del domani.
«Pronto, ossia veloce nel gestire il cambiamento, preparato grazie alla formazione continua e, infine, empatico, ossia capace di entrare in sintonia con i collaboratori. Questo vale nelle grandi come nelle piccole e nelle microimprese».
Cosa è La “Smart Leadership Formula”?
«Un leader deve ritenersi soddisfatto se l’azienda cresce e, allo stesso tempo, se crescono le persone che ci lavorano così come il resto della società. La Smart Leadership Formula è composta, oltre che dalla collaborazione uomo-macchina, dal cuore e dal cervello, anche dall’impatto positivo generato nel mondo».
Se un manager è in difficoltà a chi deve rivolgersi? E come deve far conoscere le sue difficoltà?
A proposito di difficoltà, Frank Slootman, CEO di Snowflake, ha dimostrato di essere capace di “high vision” e “high execution”. Due doti sempre più necessarie. È entrato in società americane come ServiceNow quando avevano dei problemi e ne ha cambiato l’organizzazione e, non a caso, è tra i CEO preferiti di Wall Street. Come racconta nel libro Simone Mancini, CEO di Scalapay, un’altra lezione importante di Slootman è che in qualsiasi momento un leader deve avere una rosa di persone che possano entrare a far parte del team in diversi ruoli. Il leader, in sostanza, è un grande talent scout. Come gestire le difficoltà incontrate sul campo? Seguire, mi si consenta, il test del cuore e cervello per fare una costante autovalutazione o assessment della propria leadership, confrontandosi con i propri collaboratori e il mondo esterno all’azienda. Il vero leader guida il suo team e collabora con l’ecosistema intorno a lui. Il vero leader, per tornare a prima, è un leader ad ampio spettro».
Cinzia Ficco
