Così Benedetto Buono e Federico Frattini, autori di Innovationship (Egea editore) sul potere delle relazioni
Alle aziende italiane, ma anche a quelle di altri Paesi, serve una nuova figura, quella del superconnettore perché, per avere successo, “non bastano il capitale finanziario e quello tecnologico oggi ampiamente disponibili, ma serve la capacità – da parte di chi deve innovare- di creare relazioni, dalla generazione del concept al suo sviluppo e trasformazione in nuovi prodotti e servizi”.
E’ in sintesi quanto scrivono Benedetto Buono (in foto), business networker e Federico Frattini (https://www.energystrategy.it/) nel nuovo libro Innovationship (Egea editore), in cui sono racchiuse molte delle loro esperienze vissute a contatto con organizzazioni di ogni tipo, in Italia e all’estero, e che hanno ispirato le loro teorie e i loro modelli.
“Pensiamo – ci dice Buono – che qualsiasi osservatore possa oggi constatare che, nel mondo iperconnesso, interconnesso, liquido e in pieno stravolgimento, anche per innovare, l’asset fondamentale siano gli altri e, di conseguenza, le relazioni che con loro riusciamo a instaurare. Non è una questione italiana, vale ovunque. Nello specifico, l’Italia è certamente uno dei Paesi nel quale la corporate culture è più fertile nei confronti della tematica relazionale, al pari di Paesi economicamente e finanziariamente avanzati, come US e UK. Ciò che manca, da noi e altrove, è invece un approccio strutturato e strategico alla costruzione e alla gestione del capitale relazionale per l’innovazione.
In sintesi, cos’è il capitale relazionale e da dove si parte per costruirlo?
Il capitale relazionale è l’insieme dei legami sociali che interconnettono le persone e, quindi, le organizzazioni. Tali legami sono produttori di vantaggi individuali e collettivi. Nel nostro libro, come esempio di campioni delle relazioni di business, portiamo il caso dei cosiddetti superconnettori. Questi ultimi, che non sostituiscono la figura dello psicologo, sono professionisti capaci di garantire l’accesso a grandi bacini relazionali, anche molto differenti e distanti dai nostri, o comunque, molto diversificati al loro interno. Un superconnettore, citando direttamente quanto riportando nel nostro libro, “(…) è una persona che eccelle nel creare e coltivare relazioni autentiche e significative e si distingue per la sua abilità nel connettere le persone, facilitando l’interazione e la collaborazione tra individui o gruppi diversi”. Le caratteristiche principali che lo contraddistinguono sono: l’empatia e l’ascolto attivo, la visione sistemica, la generosità e la volontà di aiutare, la curiosità e l’interesse per diverse discipline e, infine, la capacità di comunicare efficacemente. Il superconnettore e, di conseguenza, quello che potremmo definire il networker ideale, è un professionista che ha una buona consapevolezza di sé stesso e di coloro i quali lo circondano, la sua vera forza. Questo professionista ha appunto l’abilità nella costruzione e nella cura dei rapporti umani. Competenze chiave come l’empatia, l’intelligenza sociale, la coordinazione, l’intuizione, la sicurezza sociale, la gentilezza e la capacità di lavorare con gli altri sono, quindi, essenziali e innate. Tuttavia, pur non avendole nel proprio Dna, in maniera scientifica e con il supporto di strumenti sempre più avanzati si possono sviluppare. È il caso, per esempio, di Eggup, che raccontiamo anche nel libro attraverso le parole del suo fondatore, Cristian De Mitri: un’impresa nata nel 2013 proprio con lo scopo di sviluppare e offrire in modalità Software-as-a-Service un servizio digitale per la valutazione e lo sviluppo delle soft skill individuali e di gruppo. Eggup ha avuto talmente tanto successo che nel 2022 è stata poi acquisita dal colosso italiano del software Zucchetti. Non ci sono recruiter o head hunter che siano in grado, oggi perlomeno, di selezionare questo tipo di competenze.
E quindi?
Queste figure si possono costruire col passaparola. Nel network c’è la possibilità di intercettare figure come queste che, solitamente, fungono da battitori liberi, mentre sul mercato ci sono delle strutture che operano come veri e propri broker di contatti e relazioni – dalle banche d’affari alle società di consulenza strategico-relazionali, o quelle specializzate nell’Open Innovation. Con il diffondersi della consapevolezza nella centralità di una gestione strategica delle relazioni, sempre più figure come queste dovranno essere formate e disponibili sul mercato, grazie al contributo dell’Accademia. In tal senso, esistono alcune esperienze – si pensi ai programmi di Business Networking e di Comunicazione Strategica – promossi da POLIMI Graduate School of Management, la Business School del Politecnico di Milano, ma crediamo ci sia nel complesso ancora molto lavoro da fare, tanto nel nostro Paese quanto nel resto del mondo a livello di formazione su queste tematiche.
Torniamo all’espressione Innovationship.
E’ un termine che abbiamo coniato io e Federico. Non ci sono ancora organizzazioni che abbiano adottato le strategie da proposte da noi, semplicemente perché è la prima volta che vengono descritte in un libro. Ci sono invece numerosi casi di successo, italiani e internazionali, di piccole, medie e grandi organizzazioni che, in ogni settore, hanno innovato con successo partendo da una gestione lungimirante e illuminata del capitale relazionale. Molti di questi casi sono raccolti e raccontati nel nostro libro.
Esempi?
Solo per restare in Italia, abbiamo per esempio raccontato i casi di Wallife, Opinno, Gellify, Modefinance, Talent Garden, Eggup, ELIS Innovation Hub, PoliHub, eFM, ADL Consulting, Hub Innovazione Trentino Fondazione, Isinnova, Poste Italiane, BlueThink, AdR, Homepal a better place, Contents.com, ACEA ed Eni.
Distinguete tra legami forti e deboli.
Abbiamo semplicemente ripreso ciò che, a metà degli anni Ottanta del secolo scorso, Granovetter introdusse come ulteriore caratterizzazione del capitale relazionale, basata quindi sulla forza dei legami sociali e identificandone due tipologie principali: deboli e forti. Come riportiamo testualmente nel nostro libro: “I legami deboli si riferiscono a relazioni poco frequenti e superficiali tra individui. Tali legami possono essere caratterizzati da connessioni poco profonde e da un grado di conoscenza e fiducia tra le parti anche molto bassa, ma possono al contempo svolgere un ruolo cruciale nel fornire accesso a nuove informazioni, opportunità e risorse. La casualità delle interazioni e il fatto di non essere pianificate sono altre due caratteristiche salienti dei legami deboli. I legami forti, invece, si riferiscono a relazioni profonde e strette tra gli individui. Questi legami sono caratterizzati da una maggiore intimità, fiducia reciproca e interazioni frequenti. Questo tipo di legami caratterizza i componenti del nostro inner circle, nonché una parte più o meno variabile dei contatti professionali veramente importanti. I legami forti richiedono un impegno più frequente, vicinanza e atteggiamenti di reciprocità, essendo intensi, continui e frequenti.”.
Quanto deve essere ampia una relazione di un’azienda con il mondo esterno perché dia risultati positivi e non sia dispersiva?
Parafrasando ciò che vale per il capitale finanziario, si potrebbe rispondere dicendo che più è ampio, solido e diversificato il capitale relazionale di un’azienda, meglio è. Questo, semplicemente, perché per esempio si avrà accesso a più informazioni, idee ed opportunità. I risultati positivi e la non dispersione dell’effort nei confronti di queste relazioni, deriva invece dall’approccio più o meno strategico che si adotta. Da questo punto di vista, non vi è alcuna differenza di fondo, tra una piccola e una grande organizzazione, se non per il fatto che, in quest’ultimo caso, la complessità relazionale e la tipologia di stakeholders con i quali relazionarsi diventa man mano più importante. Tant’è vero che nel libro noi suggeriamo, proprio a favore delle grandi organizzazioni, di dotarsi di una figura ad hocper gestire il capitale relazionale: abbiamo chiamato tale figura CNO – Chief Networking Officer.
Cinzia Ficco
