Le parole chiave per le aziende nell’era digitale secondo Neil Perkin e Marco Calzolari
_
Si chiama Agile Transformation e sarebbe l’unica via per le piccole e medie imprese di sopravvivere, svilupparsi e competere nell’era digitale. Almeno secondo Neil Perkin, fondatore dell’agenzia di consulenza digitale Only Dead Fish e Marco Calzolari, imprenditore, filosofo cofondatore e Ceo dell’agenzia di consulenza Agile Reloaded con sede a Milano e Londra, che di recente al tema hanno dedicato un libro, pubblicato da Guerini.
Con Calzolari (Veronese, 48 anni) Aziendatop ha cercato di capire cosa in concreto significhi agile transformation, espressione abusata quanto la parola complessità. https://agilereloaded.it/
Marco, partiamo da quest’ultima. Non è che alla fine la parola complessità è solo una scusa, una coperta dietro cui troviamo riparo quando non vogliamo affrontare cambiamenti – peraltro connessi alla nostra esistenza – ma che forse avvengono solo più velocemente? E in un’età appunto complessa, vale ancora l’imprenditore che anticipa i bisogni, i gusti, le mode dei consumatori, o quello che li asseconda e fa quasi un passo indietro?
Qualche chiarimento: la complessità non è una scusa, è un concetto importante, ma molto dipendente dal contesto specifico in cui la si vuole affrontare. In realtà, ciò che gli imprenditori, i manager o i professionisti devono affrontare non è la complessità, bensì le sue conseguenze in termini di qualità, tempi e costi di prodotti e servizi. Esempi: la concorrenza, la volatilità del mercato, delle tariffe, il cambiamento nelle tecnologie.
L’imprenditore agile deve essere flessibile, ridurre le distanze con il personale, democratizzare le informazioni e rendere più partecipi i lavoratori dei progetti aziendali. C’è altro?
Intanto, alcune di queste necessità valgono sia per le pmi che per quelle più grandi. Tuttavia cambia la scala in cui si possono soddisfare. Chi è l’imprenditore oggi? Uno che non deve fare realmente un passo indietro, casomai di fianco.
Cioè?
Non dico che debba assecondare i clienti: significa iniziare a lavorare di più con le persone – collaboratori e clienti in modo da rendere più integrate la domanda e la risposta nel suo ambito.
Non deve avere la “fissa” di lanciare di continuo prodotti nuovi?
Non deve rinunciare alla velocità o all’innovazione, perché il bisogno di essere più veloci o più innovativi è influenzato dal mercato e dalla natura del servizio o prodotto offerto. Alcune aziende, però, potrebbero avere la necessità di rallentare, altre accelerare, oppure far rallentare alcuni processi e far accelerarne altri. Orientarsi è la parola giusta. Rispetto a qualche anno fa ci sono molti più indicatori che possono aiutare a rendere più coerente ciò che si fa con ciò che serve. Il pensiero progettuale è più che necessario, ma serve anche un pensiero di prodotto e servizio, che tenga conto del ciclo di vita di quello che si realizza e dell’ecosistema in cui nasce. Poiché c’è una quantità molto vasta di informazioni e decisioni, ecco che lavorare insieme a clienti e colleghi è più efficace. Non può più ricadere tutto sulle decisioni di una persona soltanto. Una scelta quasi mai saggia.
Quindi maggiore importanza all’io del dipendente, alla sua creatività?
Non direi mai che in un’azienda agile si debba dare priorità all’io di ciascun dipendente, anche se la possibilità di contribuire più individualmente e in team va promossa. La priorità è sempre il lavoro, o meglio è rappresentata dalla qualità di quello che si realizza, dalla soddisfazione del cliente e dalla performance aziendale. Lo stesso concetto di azienda agile, tra l’altro è rischioso.
Perché?
Dovremo parlare di aziende che hanno caratteristiche nuove grazie all’adozione di pratiche agili o all’adesione ai principi del Manifesto Agile. L’agilità è nata per migliorare il modo in cui si realizzano progetti e prodotti, attraverso l’attenzione alle persone, per cui una cosa non esclude l’altra. Il fatto che la rigidità di strutture e decisioni sia spesso fallimentare è nota già dall’introduzione del Lean, e negli ultimi anni gli approcci Lean Startup e Agili hanno dimostrato che, mentre si porta avanti il cosiddetto Business As Usual, si possono introdurre cambiamenti incrementali, anche sotto forma di esperimenti, da validare e poi allargare, in modo da bilanciare innovazione e profitto.
Quale sarà l’errore più grande per un’azienda in futuro? Fallire, chiudere, licenziare che senso avranno?
Un’azienda si deve preparare innanzitutto a cambiare spesso. Il che non significa evitare di sbagliare, ma giungere a capire prima se si sta facendo la cosa giusta o meno, sia a livello di prodotto, sia di organizzazione interna. Quella del fallimento è una condizione economica che quasi sempre implica una trasformazione radicale. Raramente un’azienda chiude perché compie un errore senza possibilità di rimedio. Anche licenziare è un caso estremo. In genere, le persone che sono nelle piccole-medie aziende non sono mai più di quelle che servono, eccetto in mercati fortemente sollecitati dalle innovazioni tecnologiche degli ultimi anni.
L’azienda agile, abbiamo detto, è quella che interagisce di più con i clienti. Come organizzare feedback più frequenti con loro?
Riprendo una risposta di prima: l’azienda agile non si flette, si siede a fianco del cliente e, di conseguenza, il feedback è essenziale. Un servizio, così come un prodotto, evolve nel tempo ed è inserito in un mercato/ecosistema che evolve nello stesso tempo. Diventa perciò importante misurare quanto più spesso possibile ciò che succede, chiedere riscontri prima di grandi investimenti o cambiamenti, condurre esperimenti per validare le ipotesi.
L’azienda agile è quella fatta di gruppi, sezioni, reparti più snelli. Pensi sia una soluzione praticabile per piccole, medie e grandi aziende?
Vale per qualsiasi azienda. La differenza sta nella scala delle relazioni tra persone e gruppi. Un’azienda relativamente piccola impiega meno tempo sia a rendere più evidente il ciclo di vita dei propri prodotti/servizi, sia a riorganizzarsi intorno al cliente o alle caratteristiche del prodotto. Un’azienda grande ha bisogno di più elementi di raccordo, che siano pratiche, eventi o figure di coordinamento. _
Che peso hanno i manager in un’azienda agile?
È un tema molto controverso, perché eredita un concetto già difficile da rendere oggettivo: Cos’è un manager? Quali competenze e responsabilità ha in un’azienda contemporanea? Non è possibile dare una risposta che sia oggettiva e completa. Tuttavia possiamo affermare che chi svolge funzioni di management – prendere decisioni, amministrare risorse finanziarie e strumentali, coordinare attività di persone – ha di fronte un cambio di paradigma urgente: coinvolgere più persone nello svolgimento delle attività, e di conseguenza nel prendere decisioni, significa spostare il proprio focus dal far fare al fare insieme, dal decidere all’abilitare le decisioni, dal qui ed ora al prossimo futuro. Il management come ambito è necessario, ma possono cambiare ruoli, funzioni e comportamenti di chi lo incarna, che siano poche persone o che venga distribuito più orizzontalmente.
Quanto costa la transizione ad un’azienda agile? E l’azienda di questo tipo ha costi inferiori?_
A questa domanda non so rispondere, perché anche qui dipende. Ogni cambiamento richiede un investimento di tempo e risorse, ma le pratiche agili non sono nate per ridurre i costi, bensì per aumentare qualità del prodotto, soddisfare il cliente. Se il risultato sia poi una configurazione organizzativa che costi meno, va capito lungo il percorso, oppure va impostato come obiettivo da raggiungere. È forse più opportuno ragionare in termini di profitto: come possiamo guadagnare di più o sprecare meno risorse? Quanto alla prima domanda, ogni cambiamento ha un costo, ma punta a risolvere qualche problema o a cogliere una o più opportunità. L’agilità nelle pratiche e nella configurazione organizzativa è ormai necessaria. Credo che il tema centrale sia investire in questo piuttosto che in altro.
Il Paese modello di aziende agili?
Non c’è, ogni nazione sta vedendo evolvere i modelli organizzativi in base alle diverse esperienze, al mercato e alla cultura di riferimento.
L’Italia non è ancora il Paese delle aziende agili? Quanti casi Kodak e quanti Fujifilm si contano nel nostro Paese?
L’Italia è un Paese di aziende abituate al cambiamento e all’innovazione. Nel primo capitolo del libro faccio alcune considerazioni a riguardo, e credo che a volte ci facciamo un po’ condizionare dagli stereotipi. L’innovazione organizzativa sta arrivando e la stiamo assorbendo a modo nostro. In realtà, basta citare Olivetti per capire che un approccio differente a quello tradizionale di stampo industriale non è una novità per l’Italia, sebbene non sia ovviamente facile da applicare o da promuovere in uno scenario politico, economico e culturale che cambia in continuazione.
Che senso hanno la competizione in un mercato di aziende agili e il segreto aziendale?
Mi riallaccio a una risposta di prima. Un mercato di aziende agili forse non ha molto senso, tuttavia possiamo parlare di un mercato fatto da aziende più aperte e flessibili. La competizione è una parte integrante del sistema economico. Sicuramente è opportuno spostare l’ago della bilancia dalla competizione alla cooperazione. Ogni componente aziendale che ha un valore specifico e differenziante può essere protetto e valorizzato ulteriormente ragionando in termini di piattaforma più che di possesso.
Facciamo finta che sia coinvolto nel processo di trasformazione di un’azienda. I primi passaggi chiave quali sarebbero?_
Formare, fare chiarezza, iniziare a sperimentare.
Un’azienda agile è più facilmente scalabile?
Dipende dal mercato di riferimento, ma in generale direi proprio di sì. È più connessa al bisogno del cliente e alle capacità concrete delle persone che ne fanno parte, è più integrata nell’ecosistema e può intercettare più facilmente le occasioni di crescita o decrescita, quando opportuno. Ossia acquistare e rivendere anziché creare e mantenere, oppure allearsi in partnership.
Consigli ad un imprenditore che voglia diventare agile. Come dovrebbe ripartire le risorse economiche da investire?_
L’investimento da considerare per i prossimi anni non è tanto legato all’acquisto di cose nuove, se non in minima parte -formazione, consulenza, strumenti. L’aspetto di budget da liberare è quello del tempo delle persone da coinvolgere nel ripensare prodotti, servizi e configurazione dei ruoli.
Cinzia Ficco
