Parlano Elena Fasolo e Giorgio Gavioli di Kirey Group
Con una banca agile e “componibile” aumentano i vantaggi per gli imprenditori.
Esempio? “Elaborazione più rapida dei prestiti, soluzioni personalizzate riguardo a termini e condizioni più adatti ai loro piani aziendali, costi potenzialmente più bassi in virtù della struttura più snella, comunicazione migliorata che aiuta le aziende a comprendere i processi bancari non sempre facili, facendo crescere la fiducia. E ancora, innovazione e flessibilità. Le banche agili hanno maggiori probabilità di innovare e offrire nuovi prodotti e servizi finanziari in grado di soddisfare le esigenze aziendali emergenti, garantiscono focus sulla sostenibilità in virtù delle piattaforme aperte e della possibilità di combinare dati tradizionali con dati green. Un’opportunità di business per le pmi”.
Lo spiegano Elena Fasolo, Business Line Manager Digital Banking di Kirey Group e Giorgio Gavioli, Digital Transformation Executive di Kirey Group, che aggiungono: “Con la banca agile si ha poi una migliore gestione del rischio (early warning, riduzione dei falsi positivi). https://www.kireygroup.com/
Ma cos’è l’agile banking?
A sentire i due, l’’ Agile Banking passa “per un processo di trasformazione tecnologica ma, a monte, va considerato piuttosto un concetto, un approccio che coinvolge l’intera struttura della banca e la sua organizzazione interna, portandola verso una logica componibile, che servirà da base per la creazione di una gamma di servizi componibili in modo veloce, con un time to market ristretto”.
L’agilità è quindi una questione relativa al team, che dovrà assorbire un nuovo tipo di visione e partner d’esperienza per abilitare i fattori tecnologici.
“Tanto i clienti consumer quanto gli utenti business – ci dicono i due professionisti – cercano oggi nelle banche una user experience improntata alla semplicità, alla personalizzazione e rapidità, simile a quella che hanno con altre piattaforme digitali. Questa oggi è una necessità: il 70% dei clienti bancari opera con la Banca attraverso le app sullo smartphone. E l’Agile Banking lavora sicuramente in questa direzione, introducendo piattaforme che consentono di rendere modulare e riutilizzabile la realizzazione dei servizi di business digitali, di rivolgersi ai clienti con un portfolio di prodotti altamente customizzato e configurabile e di automatizzare e velocizzare sempre di più i propri processi”.
Per le aziende che operano nel settore dei servizi finanziari, la customer experience è diventata la nuova frontiera competitiva.
“Secondo un’indagine di Gartner del 2019 – dichiarano – l’agile banking è diventato rappresenta una questione di sopravvivenza all’interno dei servizi bancari piuttosto che una scelta, dovendo fornire canali e processi desiderati dai clienti, che garantiscano coerenza e qualità in ogni punto di contatto, poiché gestisce in modo più efficace l’intero customer journey. È stato poi rilevato come alcune banche abbiano implementato metodologie di agile banking seguendo l’esempio organizzativo di Spotify e traendone grande beneficio, mentre le banche orientate alla digitalizzazione hanno beneficiato di valutazioni di mercato che, in media, sono state superiori del 18% rispetto a quelle meno digitalizzate nel 2019 e del 27% nel 2020”.
Il rapporto costi/benefici del sistema bancario “agile” per le grandi banche dipende dalla loro capacità di sfruttare i principi agili per migliorare l’efficienza, la soddisfazione del cliente e l’innovazione, gestendo al contempo i costi di implementazione associati.
“Se ben implementato – chiariscono – il sistema bancario agile può sicuramente portare a benefici in termini di costi a lungo termine e posizionare le grandi banche per una crescita sostenibile in un panorama finanziario in rapida evoluzione. È importante notare che l’implementazione di successo dell’agile banking richiede un cambiamento culturale all’interno dell’organizzazione, investimenti nella formazione e nello sviluppo e un impegno per il miglioramento continuo. Le grandi banche potrebbero trovarsi ad affrontare difficoltà nell’adattare le strutture e i processi esistenti al modello agile e potrebbero esserci costi di implementazione iniziali associati alla transizione. Per decenni, infatti, le banche tradizionali di grosse dimensioni sono state strutture organizzative con rigide gerarchie dall’alto verso il basso, burocrazie di livello intermedio e team specializzati che lavoravano in silos, però mai come oggi la pressione sta costringendo le aziende a ripensare questo paradigma e dare potere a team multidisciplinari che siano in grado di fornire soluzioni end-to-end alle sfide organizzative”.
Chi deve preparare l’Agile Banking? Per realizzare la trasformazione agile, le banche devono prendere spunto dalla realtà operativa delle aziende tecnologiche, dove si prendono piccole decisioni nell’ambito di cicli rapidi, per poi testarle rapidamente nella pratica e modificarle se necessario.
“Sicuramente – aggiungono -gli IT vendor e system integrator che andranno a supportare questo processo trasformativo dovranno sposare a loro volta un modello agile, dimostrando di poter offrire soluzioni tra loro combinabili. I gruppi chiave che possono trarre beneficio dalla formazione sono molteplici: impiegati e dirigenti della banca, team interfunzionali, team di compliance, legal e risk management per le caratteristiche non sempre agili dei loro compiti, team tecnologici e di sviluppo finoa coinvolgere anche clienti e utenti pilota.La formazione può assumere varie forme, tra cui workshop, corsi, certificazioni e apprendimento sul posto di lavoro. Oltre a questo, l’apprendimento e il miglioramento continui sono componenti chiave dell’Agile Banking, pertanto la formazione dovrebbe essere vista come un processo continuo piuttosto che come un evento una tantum. In aggiunta, nel contesto della formazione all’Agile banking potrebbe essere interessante stipulare alleanze anche con le Fintech”.
L’Università italiana è attrezzata in questo senso?
“Esistono programmi specifici – replica Fasolo – come, ad esempio, l’Agile Banking and Finance Talent Leaders in a Digital Age sviluppato dalla Bologna Business School insieme all’Asian Banking School, ma è una cultura in divenire”.
Il primo step per una banca? “Si deve agire in primis sull’organizzazione – risponde Gavioli – spesso molto strutturata, e sulla modalità di gestione dei progetti di rinnovamento, coniugando front-end e processi interni, con grande apertura al cambiamento. Stabilire una cultura agile significa creare un ambiente che consenta all’organizzazione, ai team e agli individui di essere più adattabili, flessibili, innovativi e resilienti di fronte alla complessità, all’incertezza e al cambiamento per cui i risultati sono assolutamente tangibili e rapidi. Pensiamo, ad esempio, al periodo pandemico, che ha comportato l’imporsi di un approccio completamente diverso per le banche, come il remote offering, per cui l’istituto fornisce tutti i documenti al cliente per firma digitale, devolvendone la gestione al relationship manager, e quanto la rapidità di aggiornamento della propria offerta sia risultata fondamentale per gli istituti finanziari”.
In Italia secondo i due ci sono esempi di realizzazione di questo approccio. Si tratta soprattutto di banche nuove nate già completamente digitali, come N26 o Widiba, dove le scelte organizzative e tecnologiche sono state fatte dal principio. Sono banche che si confrontano con le realtà estere dove questo approccio è stato adottato già da tempo. Più difficile è invece introdurre questi cambiamenti in banche di grandi dimensioni dove l’ecosistema di soluzioni tecnologiche è stratificato nel tempo e fortemente interconnesso così come la struttura organizzativa. Qui può venire in soccorso il modello Dual Speed Bank che alcune grosse banche stanno adottando per consentire il processo di trasformazione digitale.
Le resistenze sono insite in questo caso nella complessità dei progetti di trasformazione e nei costi da sostenere per poter ammodernare un sistema che comunque ad oggi funziona.
Tra una decina anni le banche tradizionali scompariranno? “Non moriranno le banche – concludono – ma un’idea monolitica di banca, lasciando il posto a istituti che faranno della capacità di costruire nuovi modelli organizzativi e processuali convivendo al contempo con le mutevoli esigenze di mercato un vero e proprio mantra. In che modo? Qualche guru si spinge a dire che diventeranno IT companies che venderanno servizi finanziari ad alto spettro”.
Cinzia Ficco
