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Maggio 25, 2024
Focus

Aziende: qual è l’elisir di lunga vita? Unione, radici e leadership forte

Parla Emanuele Sacerdote, consulente, che ha dedicato vari studi al passaggio generazionale nelle piccole e medie imprese e fondato Soulside

Emanuele Sacerdote, scrittore, imprenditore e consulente
Intanto, cosa si intende per azienda storica?

La definizione più appropriata è quella del Registro delle Imprese Storiche (Unione della Camere di Commercio, ndr) che definisce le Aziende Storiche “qualsiasi forma giuridica operante in qualsiasi settore economico con esercizio ininterrotto dell’attività nell’ambito del medesimo settore merceologico per un periodo non inferiore a 100 anni. Poi ci sono le Aziende Storiche di famiglia originaria. Tipo: Fonderia Marinelli 1040, Frescobaldi 1308, Beretta 1526, Amarelli 1731, Monzino 1750, Strega Alberti 1860 (di cui Emanuele Sacerdote è membro  per la quinta generazione), Banca Sella 1886, Lavazza 1895, Fiat 1899, De Agostini 1901, Zambon 1906, Zegna 1911. Gucci 1921 che non è più di proprietà della famiglia originaria, ma posseduta da un gruppo imprenditoriale che fa capo alla famiglia Pinault (Kering, ndr). La durata dei cento anni rappresenta bene il tempo per diventare azienda longeva in quanto determina un tempo minimo a dimostrazione della solidità familiare, pari ad almeno quattro generazioni.

Perché almeno quattro generazioni?

Nel capitalismo familiare si dice spesso, e le ricerche lo confermano, che la terza generazione è quella che potrebbe rompere il binomio azienda-famiglia. A prescindere dalla casistica, la realtà insegna che la terza generazione è quella dei cugini e che, molto spesso, è la prima generazione dalla quale il nucleo familiare originario si divide. Di fatto, il rischio strategico in cui si incorre, è quello della frammentazione e della presenza di interessi divergenti che possono minare la stabilità e l’equilibrio dell’azienda-famiglia originaria.

Esiste un elisir di lunga vita dell’azienda storica familiare?

Non so se esista una pozione prodigiosa che possa garantire l’eternità dell’azienda. Preferisco pensare che ci siano dei fattori genetici indispensabili. Lasciamo da parte le analisi sugli asset, la crescita e la dimensione, sorvoliamo sulla qualità della gestione esecutiva e, infine, tralasciamo i giudizi sui risultati patrimoniali, economici e finanziari. Le Aziende Storiche esprimono sempre un DNA distintivo improntato a perdurare. Da un lato, sprigionano un potente e vitale senso di unità e solidarietà familiare impermeabile al tempo. Dall’altro lato, continuano a promuovere azioni rigenerative per irrobustire le proprie radici e la propria identità. Queste due capacità speciali si traducono in un codice genetico concepito dall’unione e dalla coesione di un progetto imprenditoriale e familiare che si muove sempre nello stesso tempo. Come un pendolo perenne. La famiglia diventa così una comunità, un clan, con regole e principi da rispettare. Questo tipo di azienda storica familiare si comporta come una Royal Family.

Cioè?

Questo senso di proprietà e lealtà si riflette sempre nel prodotto, nel territorio, nella comunità e nelle persone che fanno parte del binomio famiglia-impresa. Il disegno imprenditoriale per diventare storico deve favorire una vocazione e una volontà ultra-centenaria e ultra-generazionale. Il disegno imprenditoriale diventa storico se cristallizza appartenenza, consenso, cultura ed espressione di uno stile e un’identità nel tempo.

Quali sono gli altri fattori fondamentali?

Ci sono altri due aspetti importanti. L’affermazione di un leader. Senza un leader forte, l’erede regnante, riconosciuto, responsabile e titolato a governare il suo tempo, la continuità potrebbe venir meno. Questo leader è l’espressione massima dei valori, dei comportamenti e del passaggio alle prossime generazioni. È il garante, il varco, del passato verso il futuro. Tutte le imprese che ho citato prima hanno un leader con queste caratteristiche, capace di gestire il suo tempo rivolto all’avvenire e assicurare la protezione e la tutela del patrimonio consolidato. L’altro aspetto è il luogo originario di provenienza. In tutte le aziende storiche c’è sempre una specifica geografia. Un territorio che evoca l’origine delle radici profonde e si manifesta con la terra, le materie prime, la produzione, le persone, le collettività, le competenze. Questo radicamento originario è la fonte essenziale da cui imparare e da tutelare.

Azienda Amarelli Liquirizia, fondata nel 1731 a Rossano (Cs)

Che cosa succede quando viene meno l’unità?

Per diverse ragioni vuol dire che quel senso di partecipazione e unione a proseguire viene meno. Molto probabilmente si presentano degli eventi dirompenti, dei conflitti interni oppure compaiono interessi divergenti che potrebbero spezzare l’unione. Qui la casistica è varia. Rare volte avviene la liquidazione. Più spesso l’impresa di famiglia viene ceduta, totalmente o parzialmente. Si preferisce così il liquidity event, oppure si favorisce l’ingresso di un socio esterno. Altre volte un ramo della famiglia acquisisce la maggioranza assoluta con le partecipazioni dei dissidenti. Mi riferisco a operazioni di buy-back oppure di family buy-out. In pratica, avviene un riassetto societario che potrebbe anche fare bene all’impresa. Se però si vuole mantenere l’azienda in famiglia, l’altra azione fondamentale da impostare è presidiare la successione alla prossima generazione. Mi sembra evidente che senza questa transizione si interromperà la linea di continuità generazionale. Quello che possiamo imparare dalle Aziende Storiche è che tutte hanno un protocollo organizzato e rispettato a cui le nuove generazioni dovranno aderire per poter accedere ed entrare in azienda. Il punto fondamentale è che non è automatico, e tanto meno scontato, entrare in azienda. Devi rispettare delle regole e seguire un iter. Ci sono delle direttive che determinano come entrare in azienda e come rimanerci. Qui la differenza tra socio, amministratore e manager. Cioè, i tre ruoli che un membro erede può ricoprire all’interno di un’impresa di famiglia che ha organizzato l’ingresso e la prosecuzione futura.

Unione, radici e leadership. Bastano per provare a sfidare il tempo?

Osservando da vicino queste aziende, l’insegnamento è che proprio il rapporto con il tempo è peculiare e differente rispetto alle altre aziende. Il tempo storico, passato, presente e futuro, gioca un ruolo molto rilevante. Quando l’azienda si avvicina ai cento anni, o li valica, significa che ha saputo superare eventi storici positivi e negativi e  ha avuto antenati esemplari da cui imparare. Quindi, il tempo diventa quasi relativo e l’obiettivo più importante è conservare il progetto imprenditoriale e familiare nell’avvenire. Il destino iscritto nel DNA è durare in famiglia. Per dirla in un altro modo, quando un’azienda ha vissuto e percorso tanta storia, acquisisce un modus operandi più consapevole e impara quali sono le priorità che la rendono forte e robusta. Ne risultano saggezza, orgoglio, fierezza nonché tenacia, che non si possono trovare ancora nelle giovani start- up, oppure nel capitalismo speculativo mordi e fuggi. L’azienda è storica in quanto ha saputo attraversare gli eventi con vitalità, fiducia, convergenza e resilienza, forte della sua unità interna, delle sue radici e del suo incondizionato obiettivo a continuare, a prescindere dalla crescita, dalla diversificazione e dalle performance.

Approfondimenti

https://www.emanuelesacerdote.com/il-futuro-erede/ 

https://www.emanuelesacerdote.com/legendary-brands/

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