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Imprese familiari: “Un tema caldo? La successione che va preparata negli anni”

Parla Cristina Bettinelli, docente, che con Olivia Mathijsen ha scritto un libro (GueriniNexT)

Imprese familiari: tutto quello che avreste voluto sapere, ma non avete mai osato chiedere, lo troverete nel libro, pubblicato di recente da Guerini (Next), scritto da Cristina Bettinelli e Olivia Mathijsen, una guida di 320 pagine alla comprensione “intenzionale” di queste realtà, della loro governance, dei loro conflitti, dei loro valori e della loro cultura, delle difficoltà che devono affrontare nei passaggi generazionali. Un’opera pensata per comprendere la rilevanza per il nostro Paese di questo mondo spesso oggetto di scarsa attenzione, se non di bias.

Quante volte leggiamo che le imprese familiari sono piccole, semplici e fragili, poco innovative, tradizionaliste e che la stessa staffetta generazionale è solo un evento e non un percorso da preparare in vari anni?

La realtà, però, secondo le autrici del testo (che contiene la Prefazione di Alfredo De Massis, docente all’Università D’Annunzio, Chieti- Pescara) è un’altra.

Scopriamola con Cristina Bettinelli (nella foto in alto), professoressa Ordinaria di Economia e gestione delle Imprese presso l’Università degli Studi di Bergamo, che insegna Management delle imprese familiari nei corsi di laurea triennale, magistrale e in corsi executive.

Perché un libro sulle imprese familiari?

Io e Olivia Mathijsen abbiamo concepito questo progetto con tre spinte fondamentali. In primis, il bisogno e il desiderio di unire teoria e pratica. Spesso le opere sull’argomento che trattiamo sono o molto scientifiche o molto divulgative. Il nostro incontro a New York qualche tempo fa ha fatto nascere l’idea di provare ad unire le forze. Da allora è iniziato un intenso scambio di idee, esperienze, racconti, mirato a intersecare la prospettiva della ricerca più accademica – la mia, da due decenni mi dedico allo studio delle imprese familiari – con quella dell’esperienza più pratica di Olivia Mathijsen, consulente ed executive coach con esperienza trentennale sia in Italia sia a livello internazionale In secondo luogo, il bisogno e il desiderio di scrivere un testo in italiano per i nostri studenti del corso di Management delle imprese familiari. Le risorse per chi desidera insegnare un corso come questo non mancano, ma spesso sono in lingua inglese o, se in italiano, sono curatele e hanno un marcato taglio scientifico, concentrandosi più su ricerche empiriche e meno sulla formazione. Infine, ma non meno importante, il sogno di poter mettere nero su bianco la nostra visione, consegnare nelle mani delle molte donne e uomini di impresa con cui interagiamo tutti i giorni un libro che fosse un messaggio semplice e chiaro da parte nostra.

Come guardare a queste realtà, su cui si concentrano spesso pregiudizi?

Le imprese familiari rappresentano un elemento fondamentale del tessuto economico italiano e mondiale, contribuendo significativamente alla crescita e al benessere del Paese. Purtroppo le imprese familiari sono spesso oggetto di stereotipi e luoghi comuni che offuscano la loro reale natura e ne ostacolano una comprensione profonda. Per sfatare questi miti e preconcetti nel nostro nuovo libro, tra le altre cose, esploriamo e confutiamo i miti secondo noi più diffusi sulle imprese familiari. Questi, spesso assorbiti sin dalla tenera età e considerati come verità assolute, dovrebbero essere analizzati criticamente e sviscerati alla luce di dati e informazioni oggettivi. Lo studio e la demistificazione delle leggende sulle imprese familiari, assumono un’importanza cruciale per promuovere una migliore comprensione di queste realtà, del loro ruolo nell’economia e per affrontare con maggiore consapevolezza le tematiche legate alla loro gestione. Infine, la demistificazione dei miti serve anche per aiutare le famiglie d’impresa a liberarsi dall’ombra di queste leggende, riducendo il rischio della cosiddetta «profezia autoavverante» da parte loro e dei loro stakeholder. Questo porta ad un altro effetto.

Quale?

Aiuta anche chi interagisce con le imprese familiari proponendo una visione più consapevole. La disciplina del Family Business si è evoluta in modo impressionante negli ultimi decenni, con la fondazione di Centri di Ricerca in Italia e nel mondo (come il Center for Young and Family Enterprise che dirigo all’Università degli Studi di Bergamo) e corsi universitari ad hoc. All’Università degli Studi di Bergamo siamo stati tra i primi ad aver istituito il corso di Management delle Imprese Familiari e di Family Business, rispettivamente nella laurea Triennale e Magistrale, con grande entusiasmo degli studenti. Contiamo oltre 300 iscritti ogni anno. Direi dunque di approcciare l’analisi delle dinamiche proprie delle imprese familiari con uno sguardo pulito da pregiudizi e corroborato dal cospicuo corpus di studi e ricerche che la letteratura accademica ha prodotto negli ultimi decenni.

Quante sono in Italia? Si può dire che rappresentino la vera ricchezza di questo Paese?

Secondo il Censimento permanente delle imprese 2023, 8 imprese su 10 sono controllate da una persona fisica o famiglia, i numerosi rapporti e rilevazioni esistenti confermano queste percentuali anche nel resto d’Europa. Le imprese familiari contribuiscono in modo rilevante alla creazione di ricchezza economica e posti di lavoro. I loro tratti tipici come il forte radicamento territoriale, un orientamento al lungo termine e una grande attenzione alle relazioni umane, sono elementi che contribuiscono a favorire la coesione sociale e lo sviluppo sostenibile. Inoltre godono di buona salute. L’Osservatorio AUB (Aidaf, UniCredit, Bocconi, 2024) sulla governance di medie e grandi imprese familiari italiane ha rilevato una crescita più intensa delle aziende familiari risetto a quelle non familiari nell’ultimo decennio. Questo dato, emerso dall’analisi dei bilanci delle aziende con fatturato superiore ai 20 milioni di euro, evidenza la loro capacità di adattarsi e prosperare in un contesto economico complesso e in continua evoluzione.

Olivia Mathijsen

A differenza dell’impresa tradizionale, quella familiare deve essere più attenta a preservare il patrimonio familiare, garantire un futuro ai figli e mantenere un legame con la comunità locale. Come garantire questi elementi nel tempo e in genere quali sono gli errori più frequenti che vengono commessi?

Il tema della continuità è importante per le imprese italiane come per quelle posizionate all’estero. Anche fuori dall’Italia le imprese familiari assumono un ruolo importante. Al momento un tema caldo è quello della successione. I dati ci dicono che in Italia nei prossimi anni vi saranno molti passaggi generazionali perché un leader su quattro ha più di 70 anni (si vedano i dati dell’Osservatorio AUB, 2024). La struttura demografica nella maggior parte dei Paesi occidentali rimarca situazioni simili e mette in evidenza la necessità di occuparsi del fenomeno del passaggio generazionale (si vedano i rapporti di Deloitte, 2019 e PWC, 2024). Esso è un tema importante anche in Paesi come la Cina, dove molti imprenditori cinesi, che hanno avviato attività durante la liberalizzazione economica della fine degli anni Settanta e Ottanta si stanno, avvicinando all’età della pensione e si trovano ad affrontare per la prima volta il tema del passaggio generazionale (si vedano i dati di Ernst &Young, 2022). L’errore più frequente che viene commesso è quello della procrastinazione. Del non decidere. Il passaggio generazionale è un tema che va affrontato da subito, fin da quando gli eredi sono molto piccoli, con l’educazione, la trasmissione dei valori, e la definizione di una visione chiara per il futuro dell’impresa. Spesso le generazioni senior vedono la successione come un evento: il giorno in cui le chiavi dell’azienda vengono consegnate alla generazione successiva. Non è così. La successione è un processo, prevede un forte investimento nella comunicazione tra le generazioni e dei passaggi graduali nel tempo, fatti in modo pianificato e consapevole, senza lasciare quasi nulla al caso. La nostra visione è che il passaggio generazionale non sia una minaccia, bensì un’opportunità. Se gestito correttamente può generare valore e garantire continuità. Nel nostro nuovo libro riflettiamo sull’importanza di unire strumenti teorici e pratici per gestire con intenzionalità. L’intenzionalità è per noi uno stato mentale che richiede di acquisire consapevolezza del contesto e delle dinamiche di cui si fa parte, porta alla volontà e alla curiosità di raccogliere informazioni per valutare, affrontare o correggere il contesto e le dinamiche, da cui deriva la formulazione di un piano d’azione e al desiderio di attuarlo. Essere intenzionale per noi significa essere pro-attivi e preparati. Vuol dire anche essere pronti ad accogliere gli imprevisti. Insomma, vuol dire guardare avanti con una meta e con coraggio.

Cinzia Ficco

15/11/2024
Il Trust nel passaggio generazionale delle PMI

Natura e definizioni

Il trust è un istituto giuridico di origine anglosassone con cui un soggetto (denominato disponente) trasferisce beni e diritti a un altro soggetto (detto trustee) il quale assume l’obbligo di gestirli ed amministrarli, nell’interesse di uno o più beneficiari, affinché si raggiunga un determinato scopo (indicato dal disponente).

La finalità del trust è quella di separare alcuni beni/diritti dal patrimonio di un soggetto per il perseguimento di specifici interessi, tra i quali potrebbe certamente rientrare quello di porre le basi per un passaggio generazionale, mettendo in sicurezza l’impresa di famiglia, ovvero il suo controllo, fino al momento dello svincolo e del trasferimento al soggetto (ad esempio, uno o più figli) che prenderà il posto dell’imprenditore.

Oggetto di trust possono essere beni mobili, immobili, materiali o immateriali. I beni, peraltro, anche se sono intestati al trustee, non fanno parte del suo patrimonio personale.

In altre parole la proprietà legale del trust è attribuita al trustee, il quale ne assume i relativi diritti. I beni in questione restano segregati nel patrimonio del trust per cui risultano estranei sia al patrimonio del disponente che a quello del trustee.

Questo significa che il patrimonio conferito nel trust è tutelato da eventuali attacchi esterni. Più in dettaglio:

• Aggressione di eventuali creditori.

• È escluso dai cespiti ereditari del trustee in caso di morte.

• È escluso nel regime patrimoniale legale della famiglia del trustee.

• Non può essere utilizzato per scopi differenti da quelli presenti nell’atto costitutivo.

• Non può essere aggredito dai creditori degli eventuali beneficiari fino a quando non avviene l’attribuzione da parte del trustee.

I soggetti

Le figure che intervengono nella costituzione di un trust possono essere tre: il disponente, il trustee e il guardiano.

Disponente o settlor

Questa è la figura di colui il quale decide di costituire un trust e di conferire a un altro soggetto la gestione di parte del suo patrimonio, materiale e/o immateriale, con le indicazioni sulle modalità di gestione, per le quali, occorrendo, può riservarsi alcune prerogative.

Trustee

Questa è la figura di colui il quale con l’istituto diventa il legittimo proprietario dei beni, occupandosi di amministrare e gestire il patrimonio, secondo le direttive ricevute dal disponente, per tutto il tempo previsto dall’istituto.

Le sue funzioni si concretizzano in una serie di obblighi: preservare il fondo in trust, redigere un rendiconto periodico del proprio operato, agire con imparzialità nei confronti dei diversi beneficiari, ove presenti. La funzione di trustee è svolta usualmente da familiari di fiducia; può anche essere svolta da professionisti esterni.

Guardiano o protector

Il compito di questo soggetto, laddove previsto, è di vigilare sull’attività del trustee nell’interesse dei beneficiari. Tra le sue funzioni: la revoca e la nomina del trustee, l’espressione del proprio consenso in merito alle decisioni del trustee, la comunicazione di direttive e istruzioni al trustee.

Come costituire un Trust

Un trust può essere costituito tramite atto scritto, sia da persone fisiche che da persone giuridiche (enti, società ecc.).

La prassi italiana tende verso la stipula per atto pubblico, o scrittura privata autenticata nel caso in cui il conferimento riguardi beni mobili registrati o beni immobili.

Nell’atto il disponente stabilisce: la durata, i beneficiari, i poteri conferiti al trustee e all’eventuale guardiano, le direttive per l’amministrazione dei beni.

Tipologie di Trust

Trattandosi di uno strumento flessibile e adattabile a differenti situazioni possono essere istituite varie tipologie di trust: trust familiare, trust immobiliare, trust commerciale, trust liquidatorio, trust di scopo e trust discrezionale. Tra gli ambiti di applicazione più comuni figura quello familiare. Il trust in tal senso è utilizzato per assistere soggetti deboli (minori o soggetti diversamente abili) e per preordinare una successione ereditaria.

Nel settore immobiliare, ad esempio, il trust viene invece istituito in presenza di attività rischiose, con lo scopo di proteggere i beni immobili personali che, una volta divisi dal patrimonio aziendale, diventano impignorabili.

Effetti del Trust

L’effetto principale del trust è la segregazione patrimoniale: i beni conferiti formano un patrimonio separato rispetto al patrimonio personale non solo del Settlor, ma anche del trustee, cosicché i beni vincolati non possano essere aggrediti dai creditori del disponente o del gestore e neppure da quelli del beneficiario. L’effetto peculiare del trust risiede nello sdoppiamento della proprietà: il trust, infatti, viene amministrato dal trustee unicamente nell’interesse dei beneficiari individuati dal disponente o per il perseguimento degli scopi indicati dallo stesso.

È possibile istituire anche un trust privo di beneficiario: si tratta del trust di destinazione, in cui i beni sono appunto destinati esclusivamente al perseguimento di uno scopo ritenuto meritevole di tutela. L’atto costitutivo può anche prevedere che il disponente mantenga la titolarità dei beni vincolati e, quindi, assuma lui stesso i poteri e gli obblighi di attuazione dello scopo di destinazione.

In tali casi si parla di trust autodichiarato, dove le figure di settlor e trustee confluiscono in capo al medesimo soggetto e in forza del quale si determina un vincolo di destinazione all’interno dello stesso patrimonio del disponente, senza trasferimento della titolarità dei diritti vincolati a terzi.

Il trust successorio concerne tutte le operazioni relative al passaggio generazionale da un beneficiario a un altro dei beni, sia materiali che immateriali, che si può applicare non solo al patrimonio personale, ma anche alla gestione delle proprie attività imprenditoriali. Infatti, il trust ha avuto un ampio consenso e utilizzo nel diritto successorio quasi quale alternativa al testamento, poiché esso (in modo simile al testamento) consente di pianificare appunto il passaggio generazionale della ricchezza per la tutela di particolari esigenze, come ad esempio la protezione di soggetti deboli o della redditività di impresa. Il motivo per cui si opta per il trust anziché per il testamento, risiede nel limite che impone il nostro ordinamento giuridico circa l’unitarietà della successione in morte di un soggetto.

Pasquale Dui, avvocato, professore a contratto di diritto del lavoro

26/09/2024
Come gestire il passaggio generazionale in una pmi?

Parla Fabio Speranza, avvocato di Partner d’Impresa, network professionale

Il passaggio generazionale nelle piccole e medie imprese è una realtà sempre più presente
perché le nuove generazioni cresciute nelle imprese vogliono prendere il timone della “barca” di
famiglia. È un processo normale e di grande valore economico poiché testimonia l’interesse
verso l’impresa della propria famiglia. Non è un passaggio semplice e, a volte, si complica con
la presenza di altri eredi legittimati a subentrare nella proprietà.

Analisi del settore
Conosciamo meglio il fenomeno economico e sociale. «Secondo i dati della XV edizione
dell’osservatorio AUB del 2024, le PMI a gestione famigliare in Italia sono il 65%. Di queste, fino
al 78,8% dei casi, la leadership è nelle mani della famiglia imprenditoriale. Si registra però una
nuova tendenza: il 33,9% delle piccole medie imprese italiane sta iniziando ad adottare un
modello di gestione collegiale. Le PMI a gestione famigliare sono il 65% del tessuto imprenditoriale italiano; in queste, nelle aziende di più grandi dimensioni, la leadership è nelle mani della famiglia imprenditoriale (65,7%) mentre nelle realtà più piccole lo è addirittura nel 78,8% dei casi. La ricerca evidenzia che, nel triennio 2020 – 2022, complice la pandemia, è iniziata una prima transizione efficiente da parte di molte PMI verso un modello di gestione collegiale: oltre il 33,9% è guidata da uno o più amministratori delegati». Con Fabio Speranza, avvocato di Partner d’Impresa, network professionale che riunisce un team multidisciplinare di oltre 200 professionisti tra commercialisti, legali, fiscalisti e consulenti del lavoro, cerchiamo di conoscere strategie e modalità più efficienti.

Come gestire il passaggio generazionale con efficienza a beneficio dell’impresa?
«La gestione di questo momento delicato richiede una pianificazione anticipata da ragionare
insieme al consulente legale e che consenta di tutelare gli interessi della famiglia ma anche la
continuità e il futuro dell’impresa. Alla base di un processo del genere c’è da considerare con
obiettività quali sono le reali abilità degli eredi nella gestione aziendale e operare per affidarsi a
una gestione oppure co-gestione esterna che possa integrarle, sostituirle o amplificarle dove
necessario».

Quando avviene maggiormente il turnover nelle imprese familiari?
«La maggior parte delle imprese italiane, prevalentemente a conduzione familiare, passa di
generazione in generazione solo in seguito alla morte dell’imprenditore, con frequenti difficoltà
da parte degli eredi, che improvvisamente devono gestire imprese che non conoscono, spesso
senza le necessarie capacità».

C’è un metodo per avviare con gradualità il passaggio generazionale?
«In genere la regolamentazione della successione si protrae per un periodo di diversi anni e,
pertanto, dovrebbe essere affrontata come un processo strutturato, con fasi ben definite, come
del resto ogni altro progetto strategico a lungo termine dell’impresa. Le cinque fasi concernenti
una successione aziendale sono: l’impostazione di una riflessione, l’analisi della situazione attuale, la valutazione dell’azienda, la preparazione alla trasmissione e infine il trasferimento con tutti i passaggi organizzativi e procedurali che incombono. Si può generalmente valutare un modello di successione che si struttura in cinque fasi: l’impostazione di una riflessione, l’analisi della situazione attuale, la valutazione dell’azienda, la preparazione alla trasmissione e infine il trasferimento con tutti i passi organizzativi e procedurali che incombono. Si parte dall’avvio del processo di successione attraverso l’analisi della situazione attuale dell’azienda, individuando le idee e gli obiettivi dell’imprenditore. È necessaria la valutazione delle diverse opzioni interne ed esterne alla famiglia, preparando l’impresa a questo evento ed individuando il predecessore e il successore che sarà coinvolto nel passaggio. Il successore individuato in questa fase dovrà assumere formalmente e simbolicamente la gestione e la proprietà. Dopo aver superato questa fase preliminare occorre avviare il processo di successione attraverso un periodo di riflessione in cui si spiegano le fasi del processo di successione a tutti gli stakeholders interessati. Deve essere fatta una analisi della situazione attuale dell’azienda. Analisi e garanzia della situazione attuale privata (diritto matrimoniale, diritto di successione, mandato precauzionale. Vanno illustrati i vantaggi e svantaggi delle possibili opzioni di successione. I requisiti per la realizzazione di qualsiasi opzione, la ricerca di potenziali acquirenti, la strutturazione del patrimonio privato e dell’azienda. Va attuata la pianificazione finanziaria privata, del diritto successorio e delle merci, e va sostenuto il successore nell’elaborazione del business plan e nella pianificazione della liquidità. Infine va eseguita l’implementazione delle transazioni patrimoniali per finanziare la successione e gestire parti di patrimonio liberate (asset allocation)».

Quali sono i vantaggi della gestione manageriale esterna?
«Nello scenario di impresa attuale, dove la competitività è alta e le competenze necessarie
diventano sempre più diversificate e specialistiche, un manager non familiare può apportare
all’azienda know-how specifici non presenti e relazioni delle quali essa non dispone. Può
divenire fondamentale nel rafforzare i processi decisionali interni, nel sopperire alla mancanza di
eredi con competenze adeguate e nel ridurre il grado di emotività, tipicamente presente nelle
imprese di famiglia, aiutando a prendere decisioni in maniera più obiettiva».

Perché il caso Benetton è divenuto di interesse per le PMI?
«L’insuccesso di questa azienda non è un motivo valido per non vedere il valore aggiunto che
può portare all’interno di una struttura aziendale di famiglia una delega a un manager esterno,
che può essere un valido supporto alla crescita di impresa e una soluzione determinante al
fondamentale momento del passaggio generazionale. Questo in Italia, più che in altri Paesi, è
un processo che si fa fatica a gestire, ma che in tante saranno obbligate a fare in questi
prossimi anni».

Quali consigli suggerire per gestire il passaggio generazionale con formazione e
competenza?
«Un passaggio generazionale oltre che programmato va gestito con l’aiuto di consulenti riuniti
anche in team multidisciplinare che accompagnano l’imprenditore con la loro esperienza in tutte
le fasi del processo di successione. Questo consente all’imprenditore di poter valutare tutti i
possibili e probabili scenari e di individuare gli strumenti tecnici (legali, fiscali, patrimoniali e
altro) più adatti per realizzare il processo di cui si è accennato sopra».

Che strumenti legali è possibile usare?
«La continuità ed efficienza aziendale è più facilmente garantita utilizzando opportuni strumenti
giuridici che consentono di organizzare il passaggio generazionale, sia questo interno o esterno
all’azienda, in modo da poter trasferire, tramite una corretta e preparata pianificazione, le
competenze e la capacità di comando costruendo una governance adeguata senza provocare
traumi. Prendere consapevolezza dell’esistenza di questi strumenti può aiutare l’imprenditore ad
avvalersi di professionisti esperti in grado di condurli in questo non facile percorso. Il primo in
elenco è la donazione dell’azienda; uno degli strumenti più utilizzati per trasferire l’azienda ai
discendenti diretti. La legge italiana, in questo caso, prevede una “neutralità fiscale” e consente
di evitare l’imposizione di tasse sulle plusvalenze, purché l’azienda venga devoluta in favore di
discendenti o del coniuge del donante e venga mantenuta ai medesimi valori fiscalmente
riconosciuti e che il donatario prosegua l’attività per almeno cinque anni. Un secondo strumento
offerto dal panorama legislativo è il conferimento d’azienda in un’altra società (nuova o
esistente). Anche questa gode di un regime di neutralità fiscale. Questo metodo permette di
trasferire l’azienda senza generare plusvalenze o minusvalenze imponibili in capo a chi attua il
conferimento, e senza l’applicazione dell’IVA, facilitando così un passaggio più agevole e meno
oneroso. Il trasferimento delle partecipazioni societari, invece, consente un regime fiscale
favorevole se i discendenti o familiari che beneficiano del trasferimento proseguono l’esercizio
dell’attività d’impresa o detengano attraverso il trasferimento delle quote il controllo dell’azienda
per un periodo non inferiore a cinque anni dalla data del trasferimento. I patti di famiglia, regolati
dall’art. 768-bis del Codice Civile, sono poi uno strumento che permette all’imprenditore di
trasferire l’azienda o le partecipazioni societarie ai discendenti, (ossia solo ai figli) in modo
controllato, garantendo la tutela dei legittimari, cioè quei componenti della famiglia che non
beneficiano di quote di partecipazione o di gestione dell’azienda, che vengono liquidati con
importi corrispondenti a quanto definito dall’asse ereditario.

Condizioni necessarie?

Per applicare questa norma è necessario il consenso di tutti i legittimari, il che può rendere il processo complesso e non sempre praticabile. Inoltre, richiede che siano subito disponibili le risorse finanziarie sufficienti per le liquidazioni dovute. La pianificazione successoria si può attuare, sia in sede di costituzione della società sia anche successivamente con la modifica dello statuto, grazie
all’inserimento di clausole specifiche che facilitino attraverso una programmazione preventiva il
passaggio generazionale. Queste possono soddisfare diverse esigenze dell’imprenditore; ad
esempio consentirgli di accrescere la propria partecipazione rispetto a quella degli altri soci
superstiti, fare in modo che i suoi eredi conseguano la qualità di soci o permettergli di
controllare l’ingresso di estranei nella società».

Le sfide principali
«Circa il 23% delle PMI italiane è attualmente guidato da titolari over 70, il che indica una
necessità imminente di affrontare il passaggio generazionale. Solo il 18% delle aziende familiari
– si legge nella Ricerca dell’Osservatorio AUB sulle aziende familiari italiane – ha pianificato un
processo di transizione generazionale: questo aspetto suggerisce una mancanza di
preparazione per molte aziende. Circa 7 aziende su 10 non riescono a superare con successo
la transizione dalla prima alla seconda generazione: questa criticità evidenzia l’elevato tasso di
fallimento in questo processo. Il passaggio generazionale non è solo un evento, ma un
processo complesso che richiede un’adeguata pianificazione e affiancamento generazionale,
spesso trascurato. Le dinamiche familiari si fondono con le esigenze aziendali, rendendo il
processo ancora più delicato».

Francesco Fravolini

11/07/2024
Compravendita di aziende? Ora c’è un marketplace digitale

L’idea, B2Scout, è venuta all’imprenditore torinese Simone Trocchia e al suo team

Negli ultimi dieci anni la presenza di over 70 al vertice di aziende è aumentata di un quarto, mentre è diminuita – più o meno dello stesso valore – quella di giovani (18-29 anni).

Lo rivela un’elaborazione di Unioncamere e Infocamere, che sottolinea quanto sia complicato il ricambio generazionale nel nostro Paese spesso a causa di visioni strategiche differenti o per mancanza di comunicazione.

Il più delle volte buona parte degli imprenditori è costretta a chiudere perché solo il 13% delle aziende familiari arriva alla terza generazione (dati Family First Institute).

Trovare successori per la propria attività o individuare imprese in cui investire è una problematica sempre più ricorrente.

Ma oggi c’è la piattaforma B2Scout a proporre soluzioni. b2scout.com

L’idea è venuta all’imprenditore torinese Simone Trocchia (nella foto in alto) e al suo team di giovani professionisti del settore.

Si tratta del primo marketplace digitale italiano completamente dedicato alla compravendita di aziende. Un’innovazione nel settore che mira a connettere venditori e acquirenti di aziende e attività commerciali attraverso una piattaforma digitale avanzata, semplificando il processo e aumentando la visibilità delle opportunità di business.

“Il nostro obiettivo – spiega Simone Trocchia, fondatore di B2Scout – è aiutare imprenditori e intermediari a trovare la giusta corrispondenza per le loro esigenze di vendita e acquisto, offrendo una piattaforma che rende tutto questo facile e accessibile. La digitalizzazione è il nostro mantra e crediamo che possa rivoluzionare il modo in cui le aziende cambiano proprietario”.

Lanciata a maggio 2022, la piattaforma conta già oltre 4000 annunci pubblicati e vanta un traffico mensile superiore a 20.000 utenti e in costante aumento.

Il settore della mediazione immobiliare online in Italia sta crescendo rapidamente, con un tasso di crescita annuo del 12% e un valore di mercato previsto di 22 miliardi di dollari entro il 2030. Tuttavia, il segmento delle attività commerciali rimane ampiamente inesplorato.

Attraverso la propria soluzione digitale innovativa, B2Scout, entra in gioco proprio per colmare questa lacuna. Grazie a una piattaforma user-friendly B2Scout mette in risalto gli annunci dei vari imprenditori, garantendo massima visibilità.

Gestendo ogni fase del percorso, dalla consulenza alla gestione degli annunci, l’obiettivo di B2Scout è rendere la compravendita di aziende facile, trasparente e accessibile a tutti, sfruttando il potere della digitalizzazione. Il tutto all’interno di un marketplace dove è possibile esplorare innumerevoli opportunità di business con un solo click.

“B2Scout – aggiunge Simone Castagneri, co-fondatore di B2Scout – intende affermarsi come provider a 360° per la compravendita di aziende entro il 2028. La nostra roadmap prevede lo sviluppo continuo della piattaforma e l’integrazione di servizi avanzati di machine learning”.

La Redazione

04/07/2024
Senza attenzione al passaggio generazionale, parlare di innovazione, digitalizzazione e sostenibilità è superfluo

Il tessuto economico del nostro Paese è costituito per la maggioranza da imprese familiari e molte di esse sono oggi guidate da imprenditori che hanno un’età superiore a 70 anni.

Solamente il 30% delle imprese familiari arriva alla seconda generazione, il 15% alla terza generazione e via via la percentuale diminuisce progressivamente.

Quali sono i fattori che minacciano la longevità dell’impresa familiare?

Intanto sono molteplici, tre in particolare:

La prima causa certamente è la mancata pianificazione effettuata per tempo ed il conseguente passaggio che avviene a causa di un evento ineludibile!

La seconda causa è il confondere la proprietà, la quale si acquisisce ereditando l’impresa, con la gestione della stessa che al contrario non si eredita!

La terza causa è la conflittualità che si crea fra generazioni differenti e fra gli eredi stessi!

La prima causa, ossia il procrastinare la pianificazione del passaggio, impedisce l’opportunità di rendere fluido il cambio intergenerazionale. Investire tempo e risorse, attraverso anche il coinvolgimento del proprio Consulente Patrimoniale di fiducia, permette di ascoltare e confrontarsi con tutti gli eredi e comprendere se fra questi vi è un erede che ha le capacità e la volontà di guidare l’impresa verso il futuro.

La seconda causa affonda la sua ragione nell’assunto che il figlio di un imprenditore di successo non può che essere a sua volta un imprenditore di successo e che per questo eredita non solo la proprietà, ma anche la gestione dell’impresa.

Fare l’imprenditore ed essere imprenditore sono due concetti distinti, i quali presentano una differenza sostanziale. L’imprenditore è colui che crede nelle proprie idee, colui che fa la differenza, colui che è capace di farsi attraversare dai cambiamenti senza mai perdere la sua identità.

Identità che deve specchiarsi e rispecchiarsi nell’attività di impresa. Inoltre l’imprenditore è colui che deve avere coraggio, propensione al rischio e visione, insieme alle competenze, alla passione e alla tenacia.

La terza causa è dovuta, talvolta, allo scontro fra generazioni per visioni differenti della vita. Le generazioni con i capelli bianchi vivono per lavorare, invece le nuove generazioni scelgono di lavorare per vivere. Inoltre la conflittualità fra eredi rischia di mettere in stallo l’attività dell’impresa, pregiudicando il suo futuro.

Le imprese familiari sono intrise dei valori e delle tradizioni di famiglia e questo è quello che permette loro di essere più resilienti nei momenti di difficoltà.

Ad esempio, narrare la propria storia aiuta a chi prende le redini dell’impresa a gestire meglio le crisi. Invece organizzare eventi per celebrare la propria storia in occasione di anniversari accresce la consapevolezza di possedere un patrimonio culturale e valoriale che sono una legacy ed un heritage da custodire e trasmettere alle nuove generazioni che subentrano.

Le nuove generazioni hanno l’impegno e la responsabilità di innovare ed evolversi, al fine di creare nuovo valore per la comunità attraverso la guida dell’impresa. Questo è possibile solo se si ha la volontà, se si posseggono le competenze e le caratteristiche di un imprenditore. In alternativa si può svolgere il ruolo di azionisti, i quali possono essere buoni membri della governance, esercitando una proprietà responsabile nel rispetto dell’impresa.

Molte imprese familiari in questi anni sono cresciute nei volumi, ma hanno mantenuto la stessa impostazione nella governance con un amministratore unico o un CDA costituito solamente da familiari. Il passaggio generazionale può essere un importante opportunità, al fine di coinvolgere amministratori indipendenti capaci di apportare competenze ed idee sulle strategie da intraprendere per un futuro al passo con i tempi.

Mantenere la coesione familiare è un valore fondamentale!

Le diversità generazionali sono un’opportunità, dove la ricchezza risiede negli imprenditori con i “capelli bianchi”, i quali hanno il compito di trasmettere le tradizioni, la storia e l’esperienza a chi guiderà l’impresa nel futuro. Invece alle nuove generazioni è importante permettere di manifestare la voglia di innovare, adattarsi ai cambiamenti e cogliere le sfide del futuro in un mondo che va sempre più veloce.

Dedicare tempo per ascoltarsi aiuta a conoscere le aspettative di ognuno e a comprendere se all’interno della famiglia, fra gli eredi, vi è un Leader riconosciuto, il quale può assumersi la responsabilità di prendere le redini nella qualità di fiduciario, consapevole che è importante creare nuovo valore per lasciare alle prossime generazioni un’impresa competitiva, senza mai trascurare la responsabilità che si ha anche nei confronti dei propri collaboratori, delle loro famiglie e di tutti gli stakeholders.

Coniugare i valori umani e sociali di una famiglia con i valori sociali di fare impresa creano il sentiero di opportunità capace di generare valore per la famiglia e la comunità. Si supera così l’esclusiva logica speculativa del profitto attraverso l’innovazione incrementale, e ci si prodiga attraverso innovazioni radicali, che possano generare armonia e gratificazione per chi lavora all’interno,. Così si crea un clima d’impresa sano e conseguentemente produttivo ed infine, come diceva Robert C. Ronstadt, “Costruendo un processo dinamico di creazione di benessere incrementale”.

Possedere una visione strategica significa avere un occhio al presente ed un altro all’orizzonte che guarda ai trend sociali, tecnologici, economici e governativi. Tutto questo è possibile attraverso una visione olistica che affronta le criticità del momento, ma si adopera per creare nuovo valore.

Senza una vera e reale attenzione al passaggio generazionale, parlare di innovazione, digitalizzazione e sostenibilità, tre temi molto importanti ed attuali, può diventare superfluo.

Decidere di fare un passo laterale è segno di responsabilità da parte di chi oggi guida l’impresa, allo stesso modo è segno di responsabilità da parte chi ha le qualità imprenditoriali per prendere le redini dell’impresa e dimostrare la volontà di creare nuovo valore per garantire longevità all’impresa, mantenendo la coesione familiare.

Non esiste un cliché, in quanto ogni famiglia e ogni impresa hanno la loro storia, e per questo è importante ascoltare tutti gli eredi coinvolti e confrontarsi per verificare come garantire longevità all’impresa, mantenendo la coesione familiare, e se vi sono le condizioni per creare una dinastia imprenditoriale.

Sergio Malizia, consulente patrimoniale

28/04/2024
Il lato “sentimentale” del passaggio generazionale

La quinta puntata del podcast Affari e Affetti, curato da Emanuele Sacerdote, consulente e imprenditore

La staffetta in azienda passa dal podcast. E dalla voce di Emanuele Sacerdote

Il consulente e imprenditore avvia il primo di una serie di cinque appuntamenti sul passaggio passaggio generazionale. Per farlo sceglie uno strumento nuovo.

Il podcast per un argomento così specifico e particolare. Come mai?

Si, perché il passaggio generazionale non è un argomento di nicchia. Di fatto, è una questione che tutte le aziende di famiglia, l’85% di quelle Italiane, prima o poi, dovranno affrontare. Il podcast mi sembrava uno strumento moderno per una efficace diffusione dei concetti principali. La mia intenzione è creare contenuti facilmente comprensibili. Inoltre, mi sembra una soluzione più incisiva per sensibilizzare i più giovani.

Come è stato accolto il suo progetto?

Premesso che abbiamo deciso di scadenzare i cinque episodi, ci sono ancora varie puntate e, forse, la maggior parte dei commenti deve ancora arrivare. Ho ricevuto alcune critiche costruttive sulla mia performance vocale. Me lo aspettavo, non avendo una voce esperta. Catia Demonte, la conduttrice, mi ha fatto seguire un corso accelerato e ha avuto molta pazienza, dandomi suggerimenti importanti. Altri mi hanno detto che avrei dovuto essere più tecnico e specificare alcuni passaggi. Accetto questo commento, ma non volevo abusare del tempo e diventare noioso. Io e Dario Dario Colombo, capo redattore di Parole di Management, abbiamo deciso per un massimo di 15 minuti a puntata.

Cosa hanno di sentimentale le sue “lezioni”?

Per chi tratta questi argomenti sa che la parte “sentimentale” è quella più potente e a più difficile da far emergere. La mia idea era semplicemente evidenziare questi aspetti inquadrandoli in un contesto più ampio.

Ci racconti in pillole i cinque episodi.

Il podcast si basa su una conversazione con Catia Demonte con “domande impossibili” che rivelano una serie di “risposte possibili”, prediligendo il lato emozionale e relazionale del passaggio generazionale. Il primo episodio – Il destino dell’azienda di famiglia – vuole inquadrare il tema del futuro rappresentando la famiglia imprenditoriale come una “casa indipendente” e un “clan/tribù” che dovrebbe evolversi e progredire da Family Company a Management Company per ottenere maggior stabilità, controllo e vitalità.

Qual è il messaggio più forte che vuole trasmettere?

Il messaggio finale – vogliatevi bene! – è la chiave di volta di tutto il discorso. La mia esperienza mi ha portato a dire che senza affetti “sinceri” sarà difficile perdurare nel tempo. La necessità è avere stabilità, durata e vitalità sia negli affari sia negli affetti. Questo ingrediente significa mettersi al servizio dell’impresa e della famiglia, saper includere la comunicazione, saper escludere i conflitti, saper comprendere i punti di vista, sapersi spossessare, sapere andare oltre il proprio tempo, saper pensare in lungo. Continuità e lungimiranza. Ancora!

EPISODIO 5
Titolo: La gestione del passaggio generazionale
https://www.paroledimanagement.it/la-gestione-del-passaggio-generazionale/
Il passaggio generazionale è il momento di maggior stress per la famiglia e per l’impresa. L’essere pronti e anticipare gli eventi sono le uniche due regole a cui bisognerebbe attenersi. Il paragone con l’”opera teatrale” suddivisa in sei atti rappresenta lo snodarsi dei varchi e delle dinamiche che riguardano questa transizione e trasformazione. Gestire queste fasi richiede molta applicazione e cura, guidata da una buona predisposizione al cambiamento e alla mediazione. Attraverso l’analisi degli errori più frequenti, si ritrovano i capisaldi per una buona continuazione definendo le regole per assicurare all’impresa un destino migliore. Tutto sommato, l’ingrediente vitale per la buona conduzione dell’impresa familiare risulta essere l’affetto. Vogliatevi bene!

La Redazione

Riferimenti

Podcast: Affari e Affetti

Autore: Emanuele Sacerdote

Conduttrice: Catia Demonte

Editore: Gruppo Este trasmesso sulla testata Parole di Managment

Episodi: cinque

Piattaforme: Parole di Managment, Spotify, YouTube, Amazon Music, Speaker.

07/03/2024
Passaggio generazionale: le dinamiche relazionali e generazionali tra senior e junior

La quarta puntata del podcast Affari e Affetti, curato da Emanuele Sacerdote, consulente e imprenditore

La staffetta in azienda passa dal podcast. E dalla voce di Emanuele Sacerdote

Il consulente e imprenditore avvia il primo di una serie di cinque appuntamenti sul passaggio passaggio generazionale. Per farlo sceglie uno strumento nuovo.

Il podcast per un argomento così specifico e particolare. Come mai?

Si, perché il passaggio generazionale non è un argomento di nicchia. Di fatto, è una questione che tutte le aziende di famiglia, l’85% di quelle Italiane, prima o poi, dovranno affrontare. Il podcast mi sembrava uno strumento moderno per una efficace diffusione dei concetti principali. La mia intenzione è creare contenuti facilmente comprensibili. Inoltre, mi sembra una soluzione più incisiva per sensibilizzare i più giovani.

Come è stato accolto il suo progetto?

Premesso che abbiamo deciso di scadenzare i cinque episodi, ci sono ancora varie puntate e, forse, la maggior parte dei commenti deve ancora arrivare. Ho ricevuto alcune critiche costruttive sulla mia performance vocale. Me lo aspettavo, non avendo una voce esperta. Catia Demonte, la conduttrice, mi ha fatto seguire un corso accelerato e ha avuto molta pazienza, dandomi suggerimenti importanti. Altri mi hanno detto che avrei dovuto essere più tecnico e specificare alcuni passaggi. Accetto questo commento, ma non volevo abusare del tempo e diventare noioso. Io e Dario Dario Colombo, capo redattore di Parole di Management, abbiamo deciso per un massimo di 15 minuti a puntata.

Cosa hanno di sentimentale le sue “lezioni”?

Per chi tratta questi argomenti sa che la parte “sentimentale” è quella più potente e a più difficile da far emergere. La mia idea era semplicemente evidenziare questi aspetti inquadrandoli in un contesto più ampio.

Ci racconti in pillole i cinque episodi.

Il podcast si basa su una conversazione con Catia Demonte con “domande impossibili” che rivelano una serie di “risposte possibili”, prediligendo il lato emozionale e relazionale del passaggio generazionale. Il primo episodio – Il destino dell’azienda di famiglia – vuole inquadrare il tema del futuro rappresentando la famiglia imprenditoriale come una “casa indipendente” e un “clan/tribù” che dovrebbe evolversi e progredire da Family Company a Management Company per ottenere maggior stabilità, controllo e vitalità.

Qual è il messaggio più forte che vuole trasmettere?

Il messaggio finale – vogliatevi bene! – è la chiave di volta di tutto il discorso. La mia esperienza mi ha portato a dire che senza affetti “sinceri” sarà difficile perdurare nel tempo. La necessità è avere stabilità, durata e vitalità sia negli affari sia negli affetti. Questo ingrediente significa mettersi al servizio dell’impresa e della famiglia, saper includere la comunicazione, saper escludere i conflitti, saper comprendere i punti di vista, sapersi spossessare, sapere andare oltre il proprio tempo, saper pensare in lungo. Continuità e lungimiranza. Ancora!

EPISODIO 4 https://www.paroledimanagement.it/le-dinamiche-relazionali-e-generazionali-tra-senior-e-junior/

Titolo: Le dinamiche relazionali e generazionali tra senior e junior

Il divario generazionale può riguardare aspetti diversi legati all’età, alle visioni, alle personalità e alle esigenze del momento. Però, le dinamiche relazionali sono sempre il vero confronto tra due persone e, necessitano di essere gestite con saggezza, intelligenza e scaltrezza. Tutto ruota intorno alla comunicazione, alla consapevolezza e alla maturità cognitiva. Il suggerimento principale consiste nel concentrarsi maggiormente sulle diversità che sulle similitudini e non farsi conquistare dai pregiudizi, dalla vanità, dalla presupponenza e dalle facili certezze. Cercando di imparare dall’esperienza sia dei successi sia degli insuccessi.

La Redazione

Riferimenti

Podcast: Affari e Affetti

Autore: Emanuele Sacerdote

Conduttrice: Catia Demonte

Editore: Gruppo Este trasmesso sulla testata Parole di Managment

Episodi: cinque ogni lunedì

Piattaforme: Parole di Managment, Spotify, YouTube, Amazon Music, Speaker.

29/02/2024
Il lato “sentimentale” del passaggio generazionale

La prima puntata del podcast Affari e Affetti, curato da Emanuele Sacerdote, consulente e imprenditore

La staffetta in azienda passa dal podcast. E dalla voce di Emanuele Sacerdote

Il consulente e imprenditore avvia il primo di una serie di cinque appuntamenti sul passaggio passaggio generazionale. Per farlo sceglie uno strumento nuovo.

Il podcast per un argomento così specifico e particolare. Come mai?

Si, perché il passaggio generazionale non è un argomento di nicchia. Di fatto, è una questione che tutte le aziende di famiglia, l’85% di quelle Italiane, prima o poi, dovranno affrontare. Il podcast mi sembrava uno strumento moderno per una efficace diffusione dei concetti principali. La mia intenzione è creare contenuti facilmente comprensibili. Inoltre, mi sembra una soluzione più incisiva per sensibilizzare i più giovani.

Come è stato accolto il suo progetto?

Premesso che abbiamo deciso di scadenzare i cinque episodi, ci sono ancora varie puntate e, forse, la maggior parte dei commenti deve ancora arrivare. Ho ricevuto alcune critiche costruttive sulla mia performance vocale. Me lo aspettavo, non avendo una voce esperta. Catia Demonte, la conduttrice, mi ha fatto seguire un corso accelerato e ha avuto molta pazienza, dandomi suggerimenti importanti. Altri mi hanno detto che avrei dovuto essere più tecnico e specificare alcuni passaggi. Accetto questo commento, ma non volevo abusare del tempo e diventare noioso. Io e Dario Dario Colombo, capo redattore di Parole di Management, abbiamo deciso per un massimo di 15 minuti a puntata.

Cosa hanno di sentimentale le sue “lezioni”?

Per chi tratta questi argomenti sa che la parte “sentimentale” è quella più potente e a più difficile da far emergere. La mia idea era semplicemente evidenziare questi aspetti inquadrandoli in un contesto più ampio.

Ci racconti in pillole i cinque episodi.

Il podcast si basa su una conversazione con Catia Demonte con “domande impossibili” che rivelano una serie di “risposte possibili”, prediligendo il lato emozionale e relazionale del passaggio generazionale. Il primo episodio – Il destino dell’azienda di famiglia – vuole inquadrare il tema del futuro rappresentando la famiglia imprenditoriale come una “casa indipendente” e un “clan/tribù” che dovrebbe evolversi e progredire da Family Company a Management Company per ottenere maggior stabilità, controllo e vitalità.

Qual è il messaggio più forte che vuole trasmettere?

Il messaggio finale – vogliatevi bene! – è la chiave di volta di tutto il discorso. La mia esperienza mi ha portato a dire che senza affetti “sinceri” sarà difficile perdurare nel tempo. La necessità è avere stabilità, durata e vitalità sia negli affari sia negli affetti. Questo ingrediente significa mettersi al servizio dell’impresa e della famiglia, saper includere la comunicazione, saper escludere i conflitti, saper comprendere i punti di vista, sapersi spossessare, sapere andare oltre il proprio tempo, saper pensare in lungo. Continuità e lungimiranza. Ancora!

EPISODIO 1 https://www.spreaker.com/episode/trailer-affari-e-affetti-il-podcast-sul-passaggio-generazionale–58351553?utm_medium=app&utm_source=widget&utm_campaign=episode-title
Titolo: Il destino dell’azienda di famiglia

La famiglia è una grande risorsa per l’impresa e, il binomio Affari e Affetti può rivelarsi un autentico modello di successo. Per questa ragione, l’azienda familiare può essere ben rappresentata da una “casa indipendente” composta da spazi diversi, in cui la famiglia e l’impresa sono i pilastri e il patrimonio costituisce le fondamenta. In questo contesto il passaggio generazionale, l’inesorabile cambiamento, assume il ruolo dominante per garantire il miglior futuro e assicurare maggior costanza. Inoltre, la crescita e l’evoluzione da Family Company a Management
Company rivelano la trasformazione necessaria per ottenere maggior stabilità, controllo e vitalità.

La Redazione

Riferimenti

Podcast: Affari e Affetti

Autore: Emanuele Sacerdote

Conduttrice: Catia Demonte

Editore: Gruppo Este trasmesso sulla testata Parole di Managment

Episodi: cinque ogni lunedì

Piattaforme: Parole di Managment, Spotify, YouTube, Amazon Music, Speaker.

Il destino dell’azienda di famiglia

12/02/2024
Tecniche Innovative e Collaborazione Multidisciplinare nella Gestione di Crisi e Ricambio Generazionale

Recentemente abbiamo avuto l’opportunità di immergerci in un caso eccezionale di trasformazione aziendale in una società a conduzione familiare. Questa esperienza ha visto l’intreccio di una crisi economica e un complesso passaggio generazionale, entrambi affrontati attraverso un approccio multidisciplinare, che ha sottolineato l’importanza del lavoro di squadra tra vari professionisti e l’adozione dell’innovativo ABM Method© nel supporto al Change Management.

La Crisi Finanziaria e il Patrimonio Familiare:

Al centro della tempesta si trovava una crisi capace di minare le fondamenta dell’azienda. La nostra consulenza, caratterizzata dalla collaborazione di un team multidisciplinare composto da economisti, avvocati, psicologi aziendali, esperti di change management e innovatori, ha utilizzato l’ABM Method© come fulcro strategico.

Questo approccio ha permesso non solo di analizzare la situazione finanziaria, ma anche di comprendere le dinamiche interne e le resistenze emotive, fondamentali per guidare un cambiamento efficace.

Gestione del Cambiamento con un Occhio alle Radici Aziendali:

Il team multidisciplinare ha sottolineato l’importanza di bilanciare innovazione e tradizione. Mentre i giovani professionisti portavano idee fresche e approcci innovativi, gli esperti più esperti garantivano che le radici e i valori aziendali rimanessero saldi. Questo equilibrio ha permesso un passaggio generazionale più fluido e meno traumatico, con un focus costante sul mantenimento dell’identità aziendale.

Il Ruolo Chiave della Nuova Generazione e la Collaborazione Professionale:

La nuova generazione è stata fondamentale nel processo di rinascita, portando nuove prospettive e idee. Ma ciò che ha veramente fatto la differenza è stata la loro disponibilità a lavorare a stretto contatto con un team di professionisti esperti. Questa sinergia ha permesso un flusso continuo di idee innovative, bilanciate con un solido senso di realtà e una profonda comprensione del mercato e della storia aziendale.

Erosione del Capitale Aziendale e Ricostruzione della Fiducia:

La ricostruzione del capitale e della fiducia è stata una priorità. Qui, il contributo dei professionisti finanziari, unito alle strategie innovative dell’ABM Method©, ha giocato un ruolo decisivo. Hanno lavorato insieme per stabilizzare la situazione finanziaria e ristrutturare le relazioni con stakeholder chiave, trasformando la crisi in un’opportunità di consolidamento e crescita.

Le Complessità delle Dinamiche Familiari e il Supporto Professionale:

Le dinamiche familiari sono state un campo minato che solo un team multidisciplinare poteva navigare efficacemente. Gli psicologi aziendali hanno lavorato a stretto contatto con i membri della famiglia per affrontare le tensioni, le aspettative e le paure. Questo approccio ha garantito che le decisioni aziendali fossero prese con una comprensione completa del contesto emotivo e relazionale, oltre che economico.

Il Viaggio della Rinascita attraverso l’ABM Method©:

L’ABM Method© si è rivelato un pilastro nella gestione della crisi e del passaggio generazionale. Questa metodologia innovativa ha permesso di simulare diversi scenari e strategie, fornendo una base solida per decisioni informate e strategiche. È stato un viaggio di trasformazione che ha mostrato come l’integrazione di diverse competenze e la focalizzazione su un approccio olistico possano trasformare le sfide in opportunità.

Conclusioni: Questo caso sottolinea l’importanza fondamentale di un approccio ben orchestrato e multidisciplinare nella gestione delle crisi aziendali e dei cambi generazionali. Dimostra l’efficacia dell’ABM Method© nel supportare il Change Management e come un team di professionisti con competenze diverse possa non solo preservare il patrimonio aziendale e la sua eredità familiare, ma anche trasformare le crisi in occasioni di crescita e innovazione. Questa storia è un testamento all’importanza della collaborazione, dell’innovazione e di un approccio olistico nella navigazione delle acque agitate dell’azienda.

Alessandra Bussi Moratti

Psicologa – Family Business Counselor

09/01/2024
Patto di famiglia, regole e trattamento fiscale

IL patto di famiglia

Se l’imprenditore non provvede per tempo a pianificare il passaggio generazionale, i problemi possono sorgere in un momento inaspettato e senza preavviso, ed essere allineati alle disposizioni testamentarie o alle previsioni della c.d. successione legittima, quella che si apre in mancanza di testamento.

Tutti i beni mobili ed immobili del de cuius vengono ereditati sulla base del testamento o nelle quote di legge, ottenendosi, così, un effetto di disgregazione del bene azienda, il quale risulterà di proprietà dei soggetti che sono succeduti, eventualmente anche frazionato, in una sterile commistione di interessi diffusi.

Vi saranno gli interessi dei soggetti che vorranno continuare la gestione dell’impresa di famiglia, ma occorrerà – come facilmente intuibile – adattare la suddivisione tra proprietà e gestione, considerato che sarà rara o quasi impossibile la circostanza di una suddivisione che rispetti queste volontà dei superstiti.

Ipotizziamo, per esemplificare, molto linearmente, che il de cuius fosse titolare di un patrimonio di 1000 e che avesse lasciato in eredità 333 al coniuge e 333 a ciascuno dei due figli (in assenza di testamento). Se solo uno dei figli fosse interessato alla gestione dell’impresa, egli si troverebbe nella insolita posizione di essere proprietario – comunque vada – del solo 50% dell’azienda, unitamente al fratello (nel nostro esempio ipotizzato come disinteressato alla continuazione dell’impresa familiare).

Risulta evidente che meglio avrebbe fatto il defunto a redigere un testamento che quantomeno, a prescindere di altro, avesse lasciato la proprietà dell’intera azienda al figlio interessato, il quale, verosimilmente, già ci lavora, magari con un incarico gestionale di vertice, quale amministratore o direttore generale.

Se l’imprenditore già in vita predisponesse un apparato giuridico che assicurasse linearità nel passaggio generazionale, prima o dopo la sua morte, avrebbe compiuto un passo lungimirante, quantomeno sotto il profilo strategico, evitando di lasciare alla legge il compito di sgretolare i beni di famiglia, azienda inclusa.

In questi termini, l’imprenditore dovrà mettere mano alla questione familiare con una certa lungimiranza, oltremodo lasciandosi aiutare dai consulenti di propria fiducia o, in mancanza, da consulenti reclutati ad hoc, quali il commercialista, il notaio, l’avvocato e, last but not least, il professionista psicologo esperto in family business, in grado di facilitare le peculiari dinamiche emotive e relazionali che si sviluppano all’interno di una Famiglia-Azienda, il quale avrà il compito, forse il più importante, di percepire i desiderata di tutti i soggetti coinvolti, i quali, cedendo un po’ di “sovranità”, dovranno confrontarsi con se stessi e con gli altri, in modo da assicurare o da raggiungere una piena armonia e tranquillità, nella misura necessaria a fare in modo che il processo di avvio abbia delle solide basi di disponibilità ed accettazione da parte soggetti coinvolti.

Già redigere un testamento improntato ad una suddivisione del patrimonio in linea con la pianificazione del passaggio, costituisce un atto di responsabilità da parte dell’imprenditore, ma ha il lato negativo di non poter disporre e disciplinare l’attività dell’azienda nel periodo compreso tra le scelte testamentarie e quello della scomparsa del testatore.

Profili fiscali

A distanza di due anni da un arresto del 2018 (Cass. 32823/2018), la Cassazione è ritornata sui suoi passi. Con sentenza Cass. 29506/2020, infatti, la stessa ha affermato che le liquidazioni dei legittimari sono equiparate a donazioni effettuate dal disponente a costoro. In questi termini, la successiva giurisprudenza di merito ha seguito la linea della Suprema Corte, di recente con la decisione n. 129/2/2023, depositata l’8 marzo 2023, della Corte di giustizia tributaria di primo grado di Firenze.

La Cassazione nega che alle predette liquidazioni sia ipotizzabile di applicare l’esenzione di cui all’art. 3, comma 4 ter, del d.lgs. 346/1990. Dette compensazioni dovranno essere tassate come liberalità effettuate dal disponente e non dall’assegnatario dell’azienda che materialmente le opera.

Ciò comporta vantaggi non trascurabili. Se l’assegnatario deve liquidare un fratello, in luogo della aliquota del 6% con una franchigia di centomila euro, troverà applicazione la aliquota del 4% con la franchigia di un milione di euro.

Nella vicenda portata all’attenzione della giurisprudenza il disponente aveva trasferito, mediante patto di famiglia, al figlio (legittimario assegnatario) la partecipazione di controllo di una società e quest’ultimo aveva liquidato alla sorella (legittimaria non assegnataria) la somma corrispondente al valore della quota di legittima. L’Agenzia delle Entrate aveva notificato un avviso di rettifica e liquidazione relativo al pagamento della somma di denaro erogata dal fratello in favore della sorella, applicando a tale pagamento l’aliquota del 6% prevista per le donazioni tra fratello e sorella, al netto di una franchigia di 100.000 euro.

I contribuenti contestavano, tuttavia, che a tale liquidazione avrebbe dovuto applicarsi l’aliquota e la relativa franchigia sulla base del rapporto di parentela tra disponente e legittimaria non assegnataria (padre – figlia), corrispondente ad una minor aliquota del 4% con maggiore franchigia di 1.000.000 di euro. La Commissione Tributaria Provinciale aveva dato ragione ai contribuenti i quali, risultati perdenti in grado di appello, proponevano apposito ricorso per Cassazione.

In conclusione, in materia di tassazione del patto di famiglia, è necessario distinguere tra:

• l’attribuzione fatta dall’imprenditore al legittimario assegnatario (della azienda o ramo di essa, delle azioni o partecipazioni societarie) che può beneficiare dell’esenzione di cui all’art. 3, comma 4 ter, del d.lgs. 346/1990 (cfr. AE, circolare 3/E del 22.1.2008); e

• la liquidazione della quota di legittima fatta dal legittimario assegnatario ai legittimari non assegnatari, che è assoggettata all’imposta sulle donazioni (cfr. AE, circolare 3/E del 22.1.2008 e 18/E del 29.5.2013) applicando aliquote e franchigie che intercorrono nel rapporto tra imprenditore/donante e legittimario non assegnatario; o

• la rinuncia alla liquidazione della quota fatta dal legittimario non assegnatario, che in quanto rinuncia a titolo liberale senza effetti traslativi è soggetta alla sola imposta di registro in misura fissa, dovuta per gli atti privi di contenuto patrimoniale (cfr. AE, circolare 3/E del 2008).

La Corte di Cassazione, con l’ordinanza n. 19561/2022, depositata il 17 giugno, ha ribadito la propria posizione in tema di imposizione indiretta delle compensazioni nel patto di famiglia.

L’esenzione prevista dall’art. 3, comma 4-ter, d.lgs. 346 del 1990 – Testo unico sulle imposte di successione e donazioni – secondo il quale i trasferimenti a favore dei discendenti e del coniuge, di aziende o rami di esse, di quote sociali e di azioni non sono soggetti ad imposta se attraverso tale trasferimento viene acquisito o integrato il controllo ai sensi dell’articolo 2359, primo comma, numero 1), del codice civile c.c., si applica al patto di famiglia solo con riguardo al trasferimento dell’azienda e delle partecipazioni societarie in favore del discendente beneficiario, non anche alle liquidazioni operate da quest’ultimo in favore degli altri legittimari.

Pasquale Dui

Avvocato in Milano

Professore a contratto nell’Università di Milano Bicocca

30/10/2023