Riceviamo un comunicato stampa interessante da International Workplace Group, operatore internazionale del lavoro ibrido attraverso marchi come Regus e Spaces. Il documento parte dalla chiusura estiva delle scuole, ma solleva una questione molto più ampia per le imprese: quanto costa davvero un’organizzazione del lavoro che continua a considerare la presenza nella sede centrale come l’unica alternativa professionale al lavoro da casa?
L’estate rende visibili problemi che durante il resto dell’anno rimangono parzialmente nascosti. Gli orari scolastici vengono meno, i servizi per l’infanzia diventano più costosi o più difficili da trovare e i genitori devono costruire ogni settimana una nuova combinazione di ferie, centri estivi, parenti disponibili e lavoro spostato nelle ore meno compatibili con la vita familiare.
Secondo una ricerca condotta da Censuswide per IWG nel maggio 2026 su 2.012 genitori impiegati con modalità di lavoro ibrida nel Regno Unito e negli Stati Uniti, il 69% affronta con forte apprensione l’organizzazione della cura dei figli durante le vacanze scolastiche. Il 74% ritiene necessario ricorrere alla flessibilità lavorativa anche per contenere i costi, mentre il 27% prevede spese più elevate rispetto agli anni precedenti.
Il campione non riguarda l’Italia e comprende esclusivamente persone che già lavorano in modalità ibrida. Non rappresenta quindi l’intera popolazione lavorativa e non consente di applicare automaticamente le percentuali alla situazione italiana. Il fenomeno descritto, tuttavia, è sufficientemente familiare anche alle nostre imprese da meritare attenzione.
Il costo organizzativo delle giornate frammentate
Quando la flessibilità non viene progettata dall’azienda, sono spesso i lavoratori a costruirsela autonomamente, spostando il lavoro nelle ore rimaste disponibili. Il 22% degli intervistati riduce le riunioni o lavora fino a tarda sera, mentre il 21% anticipa l’inizio della giornata alle prime ore del mattino, quando i figli dormono ancora.
In apparenza le attività vengono comunque portate a termine. In realtà l’impresa rischia di ottenere una presenza intermittente, una disponibilità dilatata lungo l’intera giornata e una riduzione della capacità di concentrazione. Il 26% dei genitori dichiara infatti che la contemporanea gestione del lavoro e della casa rende difficile mantenere l’attenzione.
A questo si aggiunge il consumo delle ferie. Il 28% utilizza giorni di vacanza per accudire i figli e il 18% prevede di esaurire l’intero monte ferie annuale per coprire il periodo estivo. Dal punto di vista aziendale significa che una risorsa potrebbe rientrare a settembre senza aver avuto un vero periodo di riposo, con conseguenze prevedibili su energia, motivazione e rischio di esaurimento.
Il problema non consiste quindi soltanto nell’assenza del dipendente. Può essere altrettanto costosa una presenza formale accompagnata da stanchezza, continue interruzioni e lavoro recuperato durante la notte.
Superare la contrapposizione tra casa e sede centrale
La soluzione indicata dalla maggioranza degli intervistati non è il lavoro domestico senza limiti. Il 78% considera particolarmente utile l’accesso a uno spazio di lavoro flessibile vicino casa e l’83% afferma che lo utilizzerebbe regolarmente se fosse offerto dall’azienda.
L’ufficio di prossimità introduce una terza possibilità tra l’abitazione e la sede centrale. Consente al lavoratore di utilizzare un ambiente professionale, con una postazione adeguata e una netta separazione dalle attività familiari, evitando però lunghi tempi di percorrenza.
Il vantaggio economico è immediatamente percepibile: il 69% ritiene che potrebbe risparmiare in maniera significativa sui costi di trasporto, compensando almeno in parte le maggiori spese sostenute per la cura dei figli. Il 27% potrebbe inoltre recuperare più tempo di qualità con la famiglia.
Per l’impresa, quel tempo non trascorso nel traffico può tradursi in maggiore puntualità, minore affaticamento e migliore disponibilità nelle ore realmente utili. Non è una concessione priva di ritorno, ma una diversa allocazione delle risorse.
Il rischio di una flessibilità che arretra
La ricerca segnala che il 55% dei genitori ha visto ridursi la propria flessibilità, rispetto al 33% rilevato nel 2025. Molte organizzazioni stanno quindi irrigidendo le politiche di presenza proprio mentre aumentano le esigenze di conciliazione.
Una politica di rientro generalizzata può produrre effetti diversi a seconda delle condizioni personali dei dipendenti. Il 74% delle madri intervistate dichiara forti livelli di stress legati alla gestione estiva, contro il 66% dei padri. Il 26% ritiene inoltre che l’obbligo di raggiungere un ufficio lontano contribuisca a creare squilibri nella divisione dei compiti familiari.
Per un’impresa che dichiara di voler migliorare la parità di genere, non è sufficiente verificare che una regola sia formalmente identica per tutti. Occorre valutarne gli effetti reali. Una presenza obbligatoria di cinque giorni può sembrare neutrale, ma incidere maggiormente sulle persone che sostengono la quota prevalente delle responsabilità di cura, ancora oggi spesso donne.
Il rischio non è soltanto reputazionale. Può tradursi nella rinuncia a un avanzamento professionale, nella richiesta di riduzione dell’orario o, nei casi più critici, nell’uscita dall’azienda.
Da benefit a componente del modello operativo
L’ufficio di prossimità non dovrebbe essere presentato esclusivamente come un’agevolazione estiva per i genitori. Può diventare una componente stabile del modello operativo, accessibile a chi vive lontano dalla sede, a chi assiste un familiare, a chi viaggia frequentemente o a chi non dispone in casa di condizioni adeguate per lavorare.
Una sperimentazione può iniziare in modo relativamente semplice: individuare le aree nelle quali risiede il maggior numero di dipendenti, offrire l’accesso a spazi flessibili per un periodo definito e misurare puntualità, produttività, assenze, utilizzo delle ferie e soddisfazione. L’azienda dovrebbe contemporaneamente stabilire fasce orarie comuni per le attività collaborative, limitando la proliferazione di riunioni e impedendo che la flessibilità si trasformi nell’aspettativa di essere disponibili in ogni momento.
IWG richiama anche una ricerca condotta con Arup, secondo la quale le aziende che adottano spazi di lavoro flessibili potrebbero registrare un incremento della produttività fino al 12% nei prossimi cinque anni e, negli Stati Uniti, una riduzione del turnover volontario fino al 20%. Le previsioni provengono da soggetti interessati alla crescita del mercato degli uffici flessibili e richiedono quindi una lettura prudente. Rimane però valida la logica sottostante: ridurre spostamenti inutili e offrire condizioni di lavoro più sostenibili può contribuire a trattenere le persone e a migliorarne le prestazioni.
Una questione di management, non soltanto di welfare
La gestione estiva dei figli viene spesso classificata come un problema privato del dipendente. L’impresa non può e non deve sostituirsi ai servizi pubblici, alle scuole o alle famiglie, ma può scegliere se aggravare quella difficoltà oppure organizzare il lavoro in modo più razionale.
L’ufficio vicino casa non risolve ogni problema e non può essere utilizzato per sostenere che un genitore debba lavorare mentre si occupa dei figli. Può però restituire tempo, ridurre i costi del pendolarismo e offrire un ambiente nel quale lavorare davvero.
Per le aziende migliori, la flessibilità non dovrebbe essere misurata dal numero di giorni concessi fuori sede, ma dalla capacità di costruire un sistema che mantenga insieme risultati, concentrazione e sostenibilità personale. La chiusura delle scuole rende questa necessità più evidente, ma la questione riguarda l’intero anno e, soprattutto, la qualità del management.
Nota sulla fonte
I dati citati provengono da un comunicato stampa di International Workplace Group basato su una ricerca Censuswide condotta nel maggio 2026 su 2.012 genitori impiegati con modalità di lavoro ibrida nel Regno Unito e negli Stati Uniti. Le stime relative a produttività e turnover derivano da una distinta ricerca IWG-Arup.
