Il 58% degli under 40 registra un aumento dell’attività, ma la professione resta frammentata, fortemente individuale e ancora troppo dipendente dal lavoro personale del titolare. La vera sfida non è avere più clienti: è costruire studi capaci di organizzarsi, aggregare competenze e diventare imprese.
C’è una contraddizione che attraversa il mondo dei commercialisti italiani e che, probabilmente, riguarda molte altre professioni: il lavoro aumenta, soprattutto per i più giovani, ma il modello organizzativo attraverso il quale quel lavoro viene gestito continua a cambiare molto lentamente. Crescono gli incarichi, le responsabilità e la complessità delle richieste dei clienti, mentre la struttura dello studio rimane spesso quella tradizionale, costruita attorno alla competenza, alla disponibilità e alla capacità di resistenza del singolo professionista.
È quanto emerge dal confronto generazionale promosso dalla Cassa Dottori Commercialisti, secondo il quale il 58% degli iscritti under 40 ha registrato negli ultimi tre anni un aumento del lavoro. È un dato positivo, soprattutto se confrontato con una fascia intermedia, quella tra i 40 e i 55 anni, nella quale la crescita appare meno uniforme e una parte consistente dei professionisti segnala invece una contrazione dell’attività. Tra gli over 55 prevale una maggiore stabilità, probabilmente legata a portafogli clienti più consolidati, rapporti costruiti nel tempo e strutture professionali ormai mature.
La maggiore dinamicità dei giovani, tuttavia, non deve essere interpretata automaticamente come il segnale di una professione che si sta rinnovando. Un aumento del lavoro può rappresentare una crescita reale, accompagnata da nuove competenze, collaboratori, investimenti e maggiore capacità organizzativa, ma può anche significare semplicemente più pratiche da seguire, più scadenze, più ore trascorse in studio e una crescente dipendenza dall’impegno personale del professionista.
Ed è proprio su questa distinzione che si gioca il futuro della categoria.
Più attività non significa necessariamente più impresa
Gli studi professionali continuano a essere prevalentemente individuali. Le forme associate, le società tra professionisti e le strutture realmente organizzate rimangono minoritarie, nonostante chi opera in forme aggregate riconosca vantaggi evidenti: una maggiore varietà dei servizi, la condivisione dei costi, una migliore capacità di affrontare incarichi complessi e una minore dipendenza dalle competenze o dalla disponibilità di una sola persona.
La questione non è puramente dimensionale. Uno studio non diventa più solido soltanto perché aumenta il numero dei collaboratori o perché viene trasformato formalmente in una società. Diventa un’organizzazione quando definisce processi, responsabilità, specializzazioni e modalità di relazione con il cliente che non dipendono continuamente dalla presenza del titolare.
Molti commercialisti consigliano quotidianamente alle imprese di pianificare, delegare, controllare i margini, investire nella digitalizzazione e ridurre la dipendenza da singoli clienti o figure chiave. Eppure, quando si passa all’organizzazione del proprio studio, una parte della categoria continua a operare secondo un modello molto personale, nel quale il professionista rimane contemporaneamente consulente, responsabile commerciale, supervisore, risolutore delle emergenze e principale depositario della relazione con il cliente.
È un sistema che può funzionare a lungo, soprattutto quando la reputazione individuale è forte e il portafoglio clienti è stabile, ma che presenta limiti evidenti nel momento in cui l’attività cresce. Senza processi, deleghe e competenze distribuite, ogni nuovo incarico rischia di aumentare il fatturato insieme al carico di lavoro, senza migliorare realmente la qualità dell’impresa professionale.
Il rischio della crescita senza organizzazione
L’aumento dell’attività tra gli under 40 può quindi essere letto in due modi. Da una parte dimostra che esiste ancora una domanda significativa di consulenza e che le nuove generazioni sono capaci di trovare spazio in un mercato spesso descritto come saturo. Dall’altra parte, però, evidenzia il rischio che questa domanda venga assorbita attraverso un’intensificazione del lavoro individuale, anziché attraverso la costruzione di studi più strutturati.
Il problema non è soltanto la quantità degli incarichi, ma la loro natura. Il commercialista italiano continua a essere schiacciato da adempimenti, scadenze, modifiche normative e richieste urgenti, che assorbono tempo e rendono difficile dedicarsi ad attività a maggiore valore aggiunto. L’eccessivo carico di lavoro, la burocrazia, la complessità delle norme e lo stress vengono infatti indicati tra i principali elementi che rendono la professione meno attrattiva.
È una situazione paradossale: le imprese hanno sempre più bisogno di consulenza strategica, controllo di gestione, pianificazione finanziaria, supporto alle operazioni straordinarie e accompagnamento nei passaggi generazionali, ma molti studi continuano a impiegare gran parte delle proprie energie nella gestione dell’ordinario e delle emergenze.
Uno studio professionale sovraccarico tende inevitabilmente a rispondere alle richieste più urgenti, mentre uno studio organizzato può anticipare i bisogni del cliente, proporre servizi, analizzare dati e diventare parte delle decisioni aziendali. La differenza non dipende soltanto dalle competenze tecniche, ma dal tempo, dalle risorse e dal modello attraverso il quale quelle competenze vengono messe a disposizione.
Le nuove iscrizioni diminuiscono
La Cassa conta quasi 74 mila iscritti, ma il numero dei nuovi ingressi sta diminuendo. Nel 2025 le nuove iscrizioni sono state 1.531, sensibilmente meno rispetto a diversi anni precedenti. Anche questo dato va letto oltre la semplice dinamica demografica.
La professione conserva elementi di attrattività importanti: offre autonomia, possibilità di crescita, relazioni con il mondo imprenditoriale e una prospettiva di qualificazione continua. Allo stesso tempo, però, richiede un investimento lungo, comporta elevate responsabilità e viene esercitata in un contesto nel quale l’instabilità normativa può rendere difficile persino programmare l’organizzazione del lavoro.
Per un giovane professionista, entrare in uno studio tradizionale significa spesso affrontare anni di formazione e responsabilità crescenti senza intravedere con chiarezza un percorso di partecipazione, specializzazione o futura successione. Il modello del collaboratore destinato a diventare prima o poi titolare non è più sufficiente, soprattutto quando il mercato del lavoro offre alternative professionali più strutturate, ruoli aziendali meglio definiti e prospettive economiche inizialmente più prevedibili.
Per attrarre nuove generazioni non basta quindi raccontare il prestigio della professione. Occorre costruire organizzazioni nelle quali sia possibile crescere, acquisire responsabilità, specializzarsi e partecipare ai risultati, senza che l’unica prospettiva finale sia quella di aprire un altro piccolo studio individuale e ricominciare lo stesso percorso da capo.
Una professione sempre più femminile, ma non ancora pienamente paritaria
Il confronto generazionale mostra anche un’evoluzione evidente della presenza femminile. Le donne rappresentano il 44,3% degli iscritti under 40, il 38,5% della fascia tra 40 e 55 anni e una percentuale molto più bassa tra gli over 55.
Questi numeri testimoniano innanzitutto un cambiamento storico nell’accesso alla professione. Sarebbe però improprio concludere, sulla sola base del confronto tra fasce d’età, che le donne abbandonino progressivamente la categoria: una parte rilevante della differenza dipende dal fatto che nelle generazioni più anziane la presenza femminile era già molto più limitata al momento dell’ingresso.
Rimane comunque aperto il problema del divario reddituale, che tende a diventare più marcato con l’età. La crescente parità numerica tra i giovani non si traduce ancora automaticamente nella stessa distribuzione di clienti, incarichi più remunerativi, ruoli di responsabilità e capacità di consolidare nel tempo il proprio studio.
Anche in questo caso, l’organizzazione può fare la differenza. Strutture più ampie, processi condivisi, criteri trasparenti di avanzamento e una gestione meno personale dei portafogli clienti possono ridurre alcuni degli ostacoli che, negli studi tradizionali, tendono a riprodurre disuguaglianze e dipendenze consolidate.
Tecnologia e aggregazione non sono più opzioni
Tra le competenze considerate decisive per il futuro emergono formazione continua, capacità di adattamento, tecnologie digitali, networking e mentalità imprenditoriale. Non sono indicazioni sorprendenti, ma assumono un significato preciso quando vengono confrontate con la struttura ancora frammentata della professione.
La tecnologia non eliminerà il bisogno di commercialisti, ma ridurrà progressivamente il valore delle attività ripetitive, standardizzabili e facilmente automatizzabili. La crescita degli studi non potrà quindi dipendere soltanto dalla capacità di gestire un numero maggiore di adempimenti, ma dovrà passare dalla qualità dell’interpretazione, dalla conoscenza dei settori economici, dalla capacità di integrare competenze fiscali, legali, finanziarie e organizzative.
Anche l’aggregazione non deve essere letta come un invito generalizzato a creare grandi strutture. Esistono studi piccoli estremamente efficienti e organizzazioni più grandi incapaci di produrre reale valore. Il punto è superare l’isolamento professionale e costruire reti, alleanze e specializzazioni che consentano di affrontare bisogni sempre più complessi senza pretendere che ogni singolo professionista sappia e faccia tutto.
Per molte imprese, soprattutto piccole e medie, il commercialista rimane il primo interlocutore nelle decisioni importanti. È una posizione di fiducia straordinaria, ma rischia di essere sprecata quando il rapporto rimane confinato alla dichiarazione, al bilancio e alla gestione delle scadenze.
La sfida è trasformare la professione
Il dato sul lavoro in crescita tra gli under 40 è dunque una buona notizia, ma non basta per concludere che la professione stia attraversando una fase di autentico rinnovamento.
La vera misura del cambiamento sarà la capacità di trasformare quella crescita in investimenti, occupazione qualificata, specializzazione, tecnologia e organizzazione. Sarà necessario costruire studi capaci di funzionare anche senza la presenza costante del fondatore, creare percorsi professionali più chiari per i collaboratori e spostare progressivamente il valore dall’adempimento alla consulenza.
I commercialisti conoscono bene i numeri delle imprese che assistono. Adesso devono guardare con la stessa attenzione ai propri: non soltanto il fatturato e il reddito, ma il margine prodotto dalle diverse attività, il tempo dedicato a ciascun cliente, il livello di dipendenza dal titolare, la capacità di delegare e la sostenibilità della crescita.
Perché un aumento del lavoro può essere un segnale di successo, ma può anche diventare il sintomo di un modello che continua ad affidarsi alla disponibilità infinita del professionista.
La professione non ha bisogno soltanto di più clienti. Ha bisogno di studi capaci di diventare vere organizzazioni d’impresa.
