Il confronto europeo di REMAKING e le ricerche NOMAG mostrano che il lavoro da remoto è diventato anche una questione di competitività, accesso alle competenze e capacità delle aziende di rispondere a esigenze professionali sempre meno uniformi.
C’è qualcosa di curioso nel modo in cui molte aziende continuano a discutere di lavoro da remoto. Dopo anni di sperimentazioni, cambiamenti organizzativi e trasformazioni tecnologiche, la conversazione torna spesso allo stesso punto: quanti giorni devono trascorrere i dipendenti in ufficio?
È una domanda legittima, ma insufficiente. Perché nel frattempo sono cambiate le aspettative delle persone, la distribuzione geografica delle competenze e le condizioni alle quali un professionista è disposto ad accettare un impiego, un incarico o un trasferimento.
Il 20 ottobre ho partecipato al workshop del progetto europeo REMAKING, organizzato dal Politecnico di Milano. Il progetto, sviluppato attraverso cinque casi di studio e più di 450 interviste, ha elaborato 19 raccomandazioni che interessano anche il mondo delle imprese.
Il fatto che il confronto abbia coinvolto contemporaneamente ricercatori, rappresentanti aziendali, sindacati e organizzazioni attive sul territorio è significativo: il lavoro da remoto non è più un argomento riservato agli uffici del personale.
Riguarda il modello economico con cui un’impresa decide di operare.
Un professionista non valuta soltanto lo stipendio
Con il primo volume di NOMAG Research Books abbiamo intervistato 1.056 persone non italiane interessate alla possibilità di trascorrere un periodo nel nostro Paese lavorando o mantenendo le proprie attività professionali.
Il campione è stato costruito attraverso una rete internazionale specifica e non pretende di rappresentare tutti i lavoratori da remoto. La sua composizione è però interessante: il 69,2% dei rispondenti appartiene a categorie di professionisti senior, manager, dirigenti, imprenditori o persone in una fase professionale successiva alla carriera tradizionale.
Non parliamo, quindi, soltanto di giovani freelance che cercano una destinazione economica.
Molti intervistati dispongono di competenze ed esperienze che le imprese cercano di attrarre e trattenere. Ma quando valutano un luogo nel quale vivere e lavorare, non si fermano alla possibilità di collegarsi a Internet. Considerano abitazioni, accessibilità, trasporti, servizi e qualità complessiva della vita quotidiana.
Il confronto internazionale pubblicato da NOMAG mostra quanto sia fuorviante trattare tutti i lavoratori mobili come una categoria omogenea.
Naturalmente, chi desidera trascorrere qualche mese in Italia non coincide automaticamente con la popolazione dei dipendenti di un’azienda. Sarebbe scorretto utilizzare le nostre risposte per stabilire che cosa voglia l’intero mercato del lavoro. Ma l’indagine aiuta a formulare una domanda molto concreta per le imprese: conosciamo davvero le condizioni che rendono attrattiva una proposta professionale?
Il costo dell’inflessibilità non compare sempre in bilancio
Un’impresa può decidere di privilegiare il lavoro in presenza per ragioni organizzative solide. Ci sono attività, processi formativi e momenti di collaborazione che possono trarne un beneficio reale.
Ma una decisione dovrebbe essere sostenuta da risultati osservabili, non dall’abitudine o dalla convinzione che la visibilità fisica sia una misura dell’impegno.
La rigidità può avere un costo, anche quando non compare immediatamente nei conti economici. Può ridurre il bacino dei candidati, aumentare le difficoltà nel trattenere competenze, restringere le opportunità per persone con responsabilità familiari o rendere meno accessibili alcuni ruoli a chi vive lontano dai grandi centri.
D’altra parte, una politica completamente remota, se progettata male, può indebolire l’inserimento dei giovani, il passaggio informale di conoscenze e il senso di appartenenza a un gruppo.
La risposta non è dunque scegliere una posizione ideologica. È progettare soluzioni adatte al lavoro che viene svolto e verificare se producano i risultati attesi.
Un’azienda dovrebbe monitorare, insieme alla produttività, anche la qualità del reclutamento, il turnover, i tempi di inserimento, la crescita professionale e il benessere. Sono indicatori più utili del semplice numero di postazioni occupate.
La competitività dipende anche da ciò che accade fuori dall’azienda
Attraverso ITS Italy abbiamo avuto modo di osservare un altro aspetto spesso trascurato: la possibilità di lavorare da un luogo non significa automaticamente potervisi stabilire.
Il problema può essere un’abitazione difficile da trovare, una mobilità insufficiente, una procedura amministrativa complicata o l’assenza di servizi indispensabili. E riguarda anche persone con buone disponibilità economiche.
Questi elementi non sono esterni al mercato del lavoro. Possono incidere sulla capacità di un territorio di attirare competenze e, indirettamente, sulle opportunità delle imprese che vi operano.
Se un’azienda cerca personale qualificato in una città nella quale è diventato difficile trovare un alloggio sostenibile, ha un problema di competitività che non può risolvere soltanto aumentando il budget per gli annunci.
Allo stesso modo, se un’impresa può assumere una persona che vive altrove, deve essere in grado di gestire quella relazione con strumenti e responsabilità adeguati.
Il merito di REMAKING è aver messo in relazione queste dimensioni. La sua impostazione di ricerca e di policy collega esplicitamente il lavoro remoto agli effetti sulle organizzazioni, sulle persone e sui territori.
Un’occasione per ripensare il vantaggio competitivo
Non credo che tutte le imprese debbano diventare remote-first. E non penso che il lavoro ibrido sia automaticamente la soluzione migliore per qualsiasi attività.
Credo però che il luogo di lavoro sia diventato una variabile strategica e che non possa più essere gestito soltanto attraverso regolamenti di presenza.
Le imprese che sapranno distinguere le funzioni che richiedono prossimità da quelle che possono essere svolte efficacemente altrove avranno maggiori possibilità di organizzarsi con intelligenza. Quelle che sapranno formare manager capaci di lavorare per obiettivi e responsabilità potranno utilizzare la flessibilità senza trasformarla in disordine.
Soprattutto, avranno un vantaggio coloro che comprenderanno che le persone non separano la propria vita professionale da tutte le altre condizioni della loro esistenza.
Il futuro del lavoro non sarà deciso da un referendum permanente fra ufficio e soggiorno di casa. Sarà deciso, molto più concretamente, dalla capacità delle imprese di adattarsi senza perdere efficienza, relazioni e competenze.
Continuare a contare le presenze è facile.
Capire che cosa rende un’organizzazione capace di attrarre e far crescere le persone è il lavoro difficile. Ma è quello che conta.
