Nel 2025 oltre 75 mila imprese hanno offerto ai propri dipendenti opportunità di volontariato di competenza. Ma considerare questo fenomeno soltanto come una forma più evoluta di responsabilità sociale rischia di farci perdere la parte più interessante: lo scambio non deve necessariamente funzionare in una sola direzione.
Per molto tempo il rapporto fra imprese e Terzo settore è stato interpretato secondo uno schema piuttosto semplice: da una parte aziende dotate di risorse economiche, competenze manageriali, tecnologie e capacità organizzative, dall’altra associazioni, cooperative e organizzazioni non profit alle quali trasferire una parte di queste risorse attraverso donazioni, sponsorizzazioni, programmi di corporate volunteering o, più recentemente, attività di volontariato di competenza. È un modello che ha prodotto e continua a produrre valore, ma che probabilmente oggi racconta soltanto una parte della storia, perché mentre cresce il numero delle imprese che decidono di mettere a disposizione del sociale non soltanto denaro ma anche conoscenze e professionalità, diventa sempre meno scontato che ciò che può essere appreso debba viaggiare esclusivamente dall’impresa verso il Terzo settore.
Il dato di partenza è interessante proprio per le dimensioni raggiunte dal fenomeno. Secondo il rapporto Economia Sociale 2025 del Sistema Informativo Excelsior di Unioncamere e Ministero del Lavoro, nel 2025 sono state 75.550 le imprese che hanno consentito ai propri dipendenti di partecipare ad attività di volontariato di competenza, con una crescita del 14% rispetto all’anno precedente. Non si tratta quindi più di qualche progetto pilota promosso dalle grandi aziende con strutture ESG particolarmente sviluppate, ma di un fenomeno che comincia a entrare in maniera abbastanza significativa nelle politiche aziendali.
Il volontariato di competenza ha del resto una logica molto diversa dalla tradizionale giornata di volontariato aziendale. Invece di chiedere semplicemente a un dipendente di mettere a disposizione alcune ore del proprio tempo, gli si chiede di utilizzare ciò che sa fare professionalmente per risolvere un problema reale: un esperto di marketing può aiutare un’associazione a ripensare la raccolta fondi, un professionista delle risorse umane può lavorare sui processi di selezione, un data analyst può costruire strumenti per misurare l’impatto di un progetto, mentre competenze di cybersecurity, controllo di gestione, organizzazione o comunicazione possono diventare preziose per realtà che difficilmente potrebbero acquistare quelle stesse professionalità sul mercato.
Vista in questo modo, l’impresa non dona più soltanto denaro ma trasferisce conoscenza, e già questo rappresenta un’evoluzione significativa rispetto a una certa idea tradizionale della corporate social responsibility. Il passaggio ancora più interessante, però, avviene quando si smette di considerare le organizzazioni sociali come semplici destinatarie di competenze aziendali e si comincia a osservare la complessità manageriale nella quale esse operano.
Un’organizzazione del Terzo settore deve spesso lavorare con risorse limitate, conciliare le richieste di soggetti molto diversi fra loro, interagire contemporaneamente con utenti, volontari, amministrazioni pubbliche, finanziatori, dipendenti e comunità locali, mantenendo allo stesso tempo una missione sociale e producendo risultati che non possono sempre essere riassunti facilmente in un indicatore economico. Deve ottenere collaborazione anche dove non può utilizzare gli stessi incentivi di un’impresa tradizionale, costruire consenso, gestire situazioni fragili e spesso progettare servizi all’interno di contesti nei quali il problema da risolvere è molto più complesso del prodotto da vendere.
Non sono esattamente problemi estranei al management. Anzi, molte delle competenze che oggi le imprese indicano come essenziali — capacità di lavorare con stakeholder diversi, adattabilità, ascolto, leadership, gestione dell’incertezza, problem solving e capacità di prendere decisioni anche quando le informazioni sono incomplete — trovano in questi contesti una palestra straordinariamente concreta.
Il Censimento permanente delle istituzioni non profit dell’Istat aiuta a capire la densità di queste relazioni: il 90,5% delle organizzazioni dichiara infatti rapporti significativi con altri soggetti e stakeholder. È un dato che può essere letto non soltanto come caratteristica strutturale del settore, ma anche come indicatore di una capacità che molte imprese stanno a loro volta cercando di sviluppare, soprattutto in un’economia nella quale il confine dell’organizzazione diventa sempre meno netto e clienti, fornitori, territori, istituzioni e comunità entrano sempre più spesso nei processi decisionali.
Da qui nasce una possibilità ancora poco esplorata: utilizzare alcuni programmi di volontariato di competenza non soltanto come iniziative di responsabilità sociale, ma anche come veri percorsi di sviluppo manageriale. Un giovane manager messo di fronte a un problema reale di un’organizzazione sociale, con risorse limitate e stakeholder portatori di interessi diversi, deve comprendere il contesto, ascoltare, negoziare, costruire una soluzione applicabile e spesso convincere persone sulle quali non dispone di alcuna autorità gerarchica. È difficile immaginare un’esercitazione d’aula capace di riprodurre completamente una situazione di questo tipo.
Questo non significa naturalmente idealizzare il Terzo settore, che anzi mostra debolezze importanti proprio sul fronte delle competenze e dell’attrazione delle persone. Excelsior rileva che il 76,4% delle organizzazioni dell’economia sociale prevede assunzioni, ma quasi il 45% delle figure ricercate risulta difficile da reperire; ancora più significativo è il fatto che soltanto il 19,1% delle entrate programmate sia rivolto agli under 30, contro il 28,4% registrato nel resto dell’economia. Anche sul terreno della digitalizzazione rimangono distanze notevoli fra organizzazioni molto evolute e realtà ancora fortemente analogiche.
Il bisogno di contaminazione, dunque, esiste davvero e il trasferimento di competenze dall’impresa al sociale può produrre effetti rilevanti. Il punto è capire che questa contaminazione potrebbe essere molto più utile se fosse progettata fin dall’inizio come uno scambio, piuttosto che come una relazione fra chi possiede qualcosa e chi deve riceverlo.
Cambierebbe a quel punto anche il modo di misurare questi programmi. Non sarebbe più sufficiente conteggiare il numero di dipendenti coinvolti o le ore di volontariato erogate, ma diventerebbe interessante verificare quale problema sia stato risolto, quali capacità siano rimaste all’organizzazione beneficiaria, quali competenze abbiano sviluppato le persone dell’impresa e se quell’esperienza abbia prodotto qualche cambiamento nel loro modo di lavorare una volta tornate in azienda.
Naturalmente rimane il rischio del purpose washing. Esistono iniziative di volontariato pensate più per essere fotografate che per produrre un risultato concreto, così come esistono programmi costruiti partendo dalle esigenze di comunicazione dell’impresa anziché dai bisogni dell’organizzazione sociale. La discriminante probabilmente è semplice: chiedersi prima che cosa serva realmente alla realtà con cui si vuole collaborare e soltanto dopo stabilire quali persone e quali competenze mettere a disposizione. Invertendo questo ordine, il rischio di produrre una bella storia aziendale e un impatto trascurabile cresce rapidamente.
Forse è proprio per questo che parlare semplicemente di CSR comincia a diventare riduttivo. Il Terzo settore ha bisogno di managerialità, tecnologia, organizzazione, dati e nuove professionalità, mentre le imprese cercano luoghi nei quali sviluppare leadership, capacità relazionali, adattabilità e comprensione dei territori. Se questi due bisogni vengono messi insieme, il risultato non è più soltanto volontariato aziendale ma una forma di apprendimento reciproco.
Le oltre 75 mila imprese che hanno già aperto ai propri dipendenti esperienze di volontariato di competenza suggeriscono che il terreno esiste. Il prossimo passaggio potrebbe consistere semplicemente nel cambiare domanda: non soltanto che cosa può dare un’azienda al Terzo settore, ma anche che cosa possono imparare l’azienda e le sue persone lavorandoci davvero insieme.
