Nove leader HR su dieci considerano la carenza di capacità umane un rischio concreto per l’innovazione. Empatia, giudizio, creatività e leadership acquistano valore proprio mentre l’intelligenza artificiale entra stabilmente nei processi aziendali.
L’intelligenza artificiale sta trasformando attività, ruoli e modelli organizzativi, ma il futuro del lavoro non sembra destinato a diventare meno umano. Al contrario, più le imprese automatizzano i processi, più aumenta il valore delle capacità che le tecnologie non riescono ancora a replicare pienamente.
Secondo il report “IWG Human Skills Economy”, realizzato da International Workplace Group, nove responsabili HR su dieci ritengono che la mancanza di doti e capacità umane possa rallentare l’innovazione aziendale.
Sta così emergendo quella che la ricerca definisce “Human Skills Economy”: una fase nella quale empatia, capacità di giudizio, leadership, creatività e collaborazione non rappresentano più semplicemente qualità personali, ma diventano veri fattori produttivi.
L’intelligenza artificiale è già entrata in azienda
L’utilizzo dell’AI non riguarda più soltanto i reparti tecnologici. Il 73% dei team che lavorano in modalità ibrida utilizza già strumenti come ChatGPT, mentre l’82% delle aziende coinvolte nello studio offre ai dipendenti una formazione specifica sull’intelligenza artificiale.
La diffusione degli strumenti, tuttavia, non coincide automaticamente con la capacità di utilizzarli in modo efficace. Soltanto il 45% dei responsabili HR dichiara che la propria organizzazione stia riuscendo a colmare adeguatamente il divario di competenze.
Il rischio, quindi, è quello di avere aziende dotate delle tecnologie più recenti, ma prive delle competenze organizzative e manageriali necessarie per trasformarle in innovazione, produttività e risultati economici.
A fare la differenza non sarà semplicemente l’accesso all’intelligenza artificiale, ormai destinato a diventare sempre più diffuso, ma la capacità delle persone di integrarla nei processi decisionali e operativi.
Dalle competenze tecniche all’AI literacy
Il cambiamento riguarda anche i criteri con cui le imprese valutano dipendenti e candidati.
La contrazione delle opportunità entry-level, diminuite secondo la ricerca citata del 29% a livello globale tra l’inizio del 2024 e la fine del 2025, sta rendendo più complesso l’ingresso dei giovani nel mercato del lavoro. La familiarità con la tecnologia, tipica soprattutto delle nuove generazioni, non è più sufficiente.
Il nuovo elemento di differenziazione è l’AI literacy: non la semplice conoscenza degli strumenti, ma la capacità di comprenderne possibilità e limiti, formulare richieste efficaci, verificare i risultati e applicare concretamente l’intelligenza artificiale al lavoro quotidiano.
Quasi due terzi dei lavoratori più giovani stanno già aiutando i colleghi ad adottare l’AI, attraverso momenti di formazione informale o introducendo nuovi strumenti nei flussi operativi.
È un segnale importante. In molte aziende il trasferimento delle competenze non procede più soltanto dall’alto verso il basso o dai lavoratori senior verso quelli più giovani. L’innovazione genera forme di apprendimento reciproco: i dipendenti più giovani possono facilitare l’adozione tecnologica, mentre i professionisti più esperti trasferiscono conoscenza del settore, capacità di giudizio e comprensione dei contesti.
Quello che l’AI non riesce ancora a sostituire
I responsabili HR coinvolti nello studio individuano limiti precisi nell’utilizzo dell’intelligenza artificiale.
Il 65% ritiene che una macchina non possa replicare pienamente l’empatia umana. Il 64% considera l’AI ancora insufficiente nei processi decisionali complessi, mentre il 53% pensa che la leadership rimarrà una prerogativa esclusivamente umana.
Più incerto è il confine della creatività: soltanto il 40% degli intervistati ritiene che resterà completamente fuori dalla portata della tecnologia.
Questo non significa che l’intelligenza artificiale non possa contribuire alla produzione di idee, contenuti o soluzioni. Significa, però, che attribuire un significato alle informazioni, assumersi la responsabilità di una decisione, comprendere le reazioni delle persone e orientare un’organizzazione richiede ancora capacità profondamente umane.
La tecnologia può elaborare scenari e suggerire alternative. La decisione su quale strada seguire, con quali conseguenze e secondo quali valori, rimane invece un compito manageriale.
Le human skills cambiano anche la selezione
La trasformazione è già visibile nei processi di recruiting.
Il 40% dei leader HR afferma che la mancanza di competenze tecnologiche può penalizzare un candidato. Ma il 66%, quasi due su tre, dichiara che la capacità di dimostrare doti umane è ormai l’elemento più importante in fase di assunzione, davanti all’esperienza, alle competenze tecniche e al titolo di studio.
Cambia anche il modo di leggere i percorsi professionali. Il 45% dei datori di lavoro cerca di comprendere il contesto nel quale sono avvenuti cambiamenti di carriera o periodi di inattività, valutando la traiettoria complessiva della persona e non soltanto la linearità del curriculum.
Per le aziende, questo comporta la necessità di ripensare selezione, valutazione e formazione. Le qualità umane non possono essere misurate esclusivamente attraverso dichiarazioni generiche come “capacità di lavorare in gruppo” o “problem solving”. Devono essere osservate nei comportamenti, nelle decisioni prese, nella gestione dei conflitti e nella capacità di assumersi responsabilità.
Il vantaggio competitivo nasce dall’integrazione
La contrapposizione tra persone e tecnologia rischia di essere fuorviante. Le organizzazioni più competitive non saranno necessariamente quelle che utilizzeranno più strumenti di intelligenza artificiale, ma quelle che sapranno costruire il miglior equilibrio tra automazione e capacità umane.
L’AI può gestire attività ripetitive, accelerare l’analisi dei dati, supportare la produzione di contenuti e ridurre i tempi di numerosi processi. Le persone devono però continuare a definire obiettivi, interpretare situazioni ambigue, creare fiducia e guidare il cambiamento.
Anche il lavoro ibrido può contribuire a questa integrazione. Il 55% dei leader HR intervistati considera gli ambienti flessibili particolarmente efficaci nel favorire fiducia e collaborazione.
Non basta, tuttavia, consentire alle persone di lavorare da luoghi diversi. Servono modelli di leadership coerenti, momenti di confronto intenzionali, accesso condiviso alle informazioni e una cultura che premi collaborazione e autonomia.
Il futuro del lavoro, quindi, non sarà determinato soltanto dalla qualità degli algoritmi adottati. Dipenderà soprattutto dalla qualità delle persone, dei manager e delle organizzazioni che decideranno come utilizzarli.
Nota metodologica
La ricerca alla base del report “IWG Human Skills Economy” è stata condotta nell’aprile 2026 da Mortar Research su un campione di 510 responsabili HR, responsabili del recruiting e hiring manager con sede negli Stati Uniti. I risultati descrivono quindi prevalentemente percezioni e orientamenti del mercato statunitense e non devono essere automaticamente estesi a ogni contesto nazionale.
