Il divario tra donne e uomini fuori dal lavoro e dalla formazione aumenta dopo i 25 anni. Per le piccole e medie imprese non è soltanto un tema sociale: riguarda disponibilità di competenze, continuità aziendale e capacità di attrarre persone.
I dati sui NEET vengono spesso presentati come una fotografia del disagio giovanile, ma al loro interno si trova anche una parte di popolazione adulta, formata e potenzialmente occupabile che il mercato del lavoro non riesce a trattenere. È il caso di molte donne tra i 25 e i 34 anni, per le quali l’uscita dal lavoro o l’impossibilità di cercarlo non dipende soltanto dalla mancanza di opportunità, ma dall’incompatibilità tra organizzazione aziendale, servizi disponibili e responsabilità familiari.
Nel secondo trimestre del 2025 i NEET italiani tra i 15 e i 34 anni erano circa 1,748 milioni. Il dato era in sensibile diminuzione rispetto ai quasi due milioni dell’anno precedente, ma il tasso femminile, pari al 18,1%, rimaneva molto più elevato di quello maschile, fermo all’11,2%. La differenza cresce con l’età: tra i 25 e i 29 anni erano NEET il 23,9% delle donne e il 14% degli uomini; nella fascia 30-34 anni le percentuali diventavano rispettivamente 29% e 12,5%.
Questi numeri non autorizzano a concludere che tutte le donne coinvolte siano madri o che la maternità sia l’unica causa dell’esclusione. Mostrano però un’evidente concentrazione delle motivazioni familiari sulla componente femminile. Il 27% delle donne NEET indica responsabilità familiari, contro il 3% degli uomini; il 13% è fuori dal lavoro e dalla formazione per responsabilità di cura considerate una scelta e il 4% per il costo o l’indisponibilità dei servizi. Nel complesso, le tre categorie familiari e assistenziali rappresentano il 44% delle donne NEET.
Quando l’uscita di una lavoratrice diventa un costo aziendale
Per una PMI, la perdita di una dipendente dopo la nascita di un figlio viene spesso gestita come un evento individuale: si accettano le dimissioni, si redistribuiscono temporaneamente le attività e si avvia una nuova selezione. In realtà, l’impresa perde conoscenze operative, relazioni con clienti e fornitori, esperienza sui processi e investimenti formativi già sostenuti. Il costo non compare in una singola voce di bilancio, ma si distribuisce tra ricerca del sostituto, affiancamento, minore produttività iniziale, sovraccarico del gruppo e rischio di errori.
Il fenomeno è tutt’altro che marginale. Nel 2025 sono state convalidate 59.770 dimissioni o risoluzioni consensuali di genitori con figli piccoli e 40.628, pari al 68%, riguardavano lavoratrici madri. Per le donne, il 46,4% delle motivazioni era collegato alla disponibilità dei servizi di cura e il 32,6% alle condizioni o all’organizzazione del lavoro.
Non tutte queste uscite possono essere evitate dall’impresa. Il costo di un asilo, la presenza di familiari fragili, la distanza dall’abitazione e le scelte personali appartengono a una realtà che va oltre il perimetro aziendale. Una quota rilevante, tuttavia, dipende da elementi modificabili: rigidità degli orari, turni imprevedibili, sedi troppo lontane, impossibilità di ottenere un part-time, riunioni collocate ai margini della giornata e valutazioni basate sulla permanenza fisica anziché sui risultati.
Il paradosso delle PMI
Le piccole e medie imprese avrebbero particolarmente bisogno di intercettare persone esperte che desiderano rientrare nel mercato, ma sono anche le organizzazioni nelle quali la flessibilità tende a dipendere maggiormente da accordi informali. Nel 2025 soltanto il 45% delle PMI disponeva di iniziative di smart working e i lavoratori da remoto rappresentavano circa l’8% della forza lavoro. L’Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano segnala inoltre che, nelle imprese minori, le modalità vengono spesso concordate direttamente con il responsabile, senza policy strutturate.
L’informalità può sembrare più semplice e coerente con la dimensione aziendale, ma produce tre problemi. Il primo è l’incertezza: la persona non sa se l’accordo continuerà a essere valido in caso di cambio del responsabile o di aumento del carico di lavoro. Il secondo è la disparità: due dipendenti in condizioni analoghe possono ricevere risposte differenti. Il terzo è lo stigma: chi chiede flessibilità appare come beneficiario di una concessione e può sentirsi in debito verso l’azienda.
Una PMI non ha bisogno di replicare i regolamenti complessi di una multinazionale. Deve però stabilire criteri comprensibili, applicabili e verificabili.
Partire dal lavoro, non dalla presenza
La prima operazione consiste nel suddividere ciascun ruolo tra attività che richiedono necessariamente la presenza, attività eseguibili da remoto e compiti che possono essere organizzati con maggiore autonomia temporale. Anche un lavoro prevalentemente operativo può contenere parti amministrative, formative o di coordinamento che non devono obbligatoriamente essere svolte in sede.
Dove il lavoro a distanza non è possibile, assumono maggiore importanza altre forme di flessibilità: orari di ingresso e uscita modulabili, turni comunicati con anticipo, banca delle ore, scambio dei turni regolato, concentrazione dell’orario, part-time reversibile e pianificazione delle riunioni nelle fasce centrali della giornata.
Il part-time, in particolare, non dovrebbe diventare automaticamente un percorso senza ritorno. Una riduzione temporanea dell’orario può permettere di superare gli anni più complessi della cura familiare, ma deve essere accompagnata dalla possibilità concreta di tornare al tempo pieno, continuare a formarsi e concorrere per ruoli di responsabilità.
Creare veri percorsi di rientro
Molte aziende dichiarano di non trovare personale con esperienza, mentre le selezioni continuano a penalizzare curriculum che presentano una pausa di alcuni anni. È una contraddizione che le PMI possono trasformare in opportunità.
Un programma di rientro non deve necessariamente essere complesso. Può prevedere una fase iniziale di aggiornamento, un referente interno, obiettivi progressivi e un primo periodo organizzato in modalità ibrida o con orario ridotto. Ciò che conta è non interpretare automaticamente la pausa come perdita di capacità o mancanza di ambizione.
Le competenze possono aver bisogno di essere aggiornate, soprattutto sul piano digitale, normativo o tecnologico. L’esperienza precedente, la conoscenza dei clienti, la capacità di organizzare il lavoro e le competenze relazionali non vengono però cancellate dalla maternità o da un periodo dedicato alla cura.
Anche gli annunci possono essere ripensati. Formule come “valutiamo positivamente candidature dopo una pausa professionale”, l’indicazione trasparente degli orari e la descrizione delle possibilità di flessibilità consentono di raggiungere persone che altrimenti non si candiderebbero.
Welfare che risponde a problemi reali
Il welfare aziendale è efficace quando parte dalle necessità concrete della popolazione aziendale, non quando si limita a offrire un catalogo standard. In alcune imprese può essere più utile un contributo per l’asilo, in altre una convenzione con servizi estivi, assistenza domiciliare, supporto psicologico, consulenza per caregiver o permessi aggiuntivi utilizzabili a ore.
Le PMI possono inoltre costruire reti territoriali. Più aziende localizzate nella stessa area possono negoziare convenzioni con strutture educative, servizi di trasporto o operatori assistenziali che una singola impresa non avrebbe la forza economica di organizzare autonomamente.
Il welfare, tuttavia, non deve servire a compensare un’organizzazione irragionevole. Un contributo economico per la cura non risolve turni comunicati all’ultimo momento o riunioni sistematicamente fissate alle 18.30.
Misurare ciò che accade dopo la maternità
Un’impresa che intende affrontare seriamente il problema dovrebbe osservare almeno alcuni indicatori: quante persone si dimettono entro i primi anni dalla nascita di un figlio, quante chiedono una modifica dell’orario, quante richieste vengono accolte, quale differenza esiste tra donne e uomini, quante lavoratrici rientrate ricevono formazione e quante ottengono progressioni professionali.
La misurazione permette di distinguere le impressioni dai problemi reali. Un imprenditore può essere convinto che in azienda esista grande flessibilità, mentre i dati possono mostrare che viene concessa soltanto informalmente, che la utilizzano quasi esclusivamente le donne e che chi ne usufruisce smette di avanzare professionalmente.
La responsabilità della cura deve inoltre smettere di essere trattata come una questione esclusivamente femminile. Congedi, lavoro agile e adattamenti dell’orario devono essere concretamente accessibili anche ai padri. Quando gli strumenti vengono utilizzati da entrambi i genitori, diminuisce il rischio che l’azienda consideri ogni giovane lavoratrice come una futura assenza o un possibile problema organizzativo.
Non beneficenza, ma buona gestione
Favorire il rientro delle donne non significa abbassare gli standard, creare posizioni artificiali o attribuire privilegi. Significa rimuovere rigidità che non sono realmente necessarie alla produttività e valutare le persone sulla capacità di svolgere il proprio lavoro.
Lo smart working rappresenta una parte della risposta, soprattutto per le professioni qualificate e i servizi, ma non è sufficiente. Servono orari prevedibili, percorsi di rientro, formazione, part-time non penalizzante, servizi di cura e criteri di carriera trasparenti.
In un mercato nel quale molte imprese lamentano difficoltà nel reperire competenze, lasciare fuori dal lavoro una quota così consistente di donne non è soltanto un fallimento sociale. È un uso inefficiente del capitale umano. Le PMI che sapranno organizzarsi per accogliere e trattenere queste professionalità non staranno facendo beneficenza: staranno ampliando il proprio mercato del lavoro e proteggendo un patrimonio di esperienza che altrimenti andrebbe perduto.
Fonti dell’articolo
Fondazione Gi Group, Osservatorio Dedalo, dati NEET del secondo trimestre 2025; Ispettorato nazionale del lavoro, relazione sulle dimissioni e risoluzioni consensuali di madri e padri nel 2025; Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano; Istat e CNEL, analisi sull’occupazione femminile.
