Non è solo quanto guadagna l’amministratore delegato. È quanta distanza l’azienda accetta tra il vertice e chi tiene in piedi l’organizzazione.
Negli Stati Uniti le società quotate sono obbligate a pubblicare un numero molto semplice e molto scomodo: il rapporto tra la remunerazione del CEO e quella del lavoratore mediano. È un dato che finisce nei documenti societari, che può essere letto dagli investitori, dai dipendenti, dai giornalisti e da chiunque voglia capire non solo quanto viene pagato il capo, ma quanto è larga la distanza tra il capo e l’organizzazione. Nel 2024, secondo il tracker AFL-CIO, il rapporto medio tra CEO e lavoratore nelle società S&P 500 era pari a 285 a 1.
In Italia il discorso è più scivoloso, e proprio per questo più interessante. Le grandi società quotate pubblicano relazioni sulla remunerazione, gli azionisti votano le politiche retributive e la disciplina europea ha spinto verso una maggiore trasparenza sui compensi degli amministratori. Ma non esiste ancora, per tutte le imprese quotate italiane, un numero unico, standardizzato e facilmente confrontabile come il CEO-to-worker pay ratio americano. L’articolo 123-ter del TUF impone alle società quotate di pubblicare la relazione sulla politica di remunerazione e sui compensi corrisposti, ma il modo in cui il rapporto tra vertice e dipendenti viene raccontato resta molto meno uniforme di quanto servirebbe per farne una vera metrica pubblica di fiducia organizzativa.
Eppure i numeri, quando si trovano, parlano. Secondo Assonime, la remunerazione complessiva degli amministratori delegati nelle società del FTSE MIB si aggira attorno ai 4,2 milioni di euro, scendendo a circa 1,9 milioni nelle Mid Cap e a 0,7 milioni nelle Small Cap. La componente variabile pesa moltissimo soprattutto nelle grandi società: bonus, piani azionari, incentivi pluriennali e benefit cambiano radicalmente la percezione del compenso effettivo rispetto al solo stipendio fisso.
Alcune società italiane iniziano a pubblicare dati più leggibili sul divario interno. Eni, nella relazione 2025 relativa al 2024, indica per l’amministratore delegato/direttore generale un rapporto di 34 volte sulla remunerazione fissa rispetto ai dipendenti italiani e di 157 volte sulla remunerazione totale. Italgas pubblica volontariamente un pay ratio tra CEO e remunerazione mediana lorda dei dipendenti del gruppo, con un rapporto complessivo sceso da 1:43 nel 2023 a 1:32 nel 2025. Acea, per il 2024, indica un CEO pay ratio di 28 volte rispetto alla retribuzione media annua lorda dei dipendenti del gruppo. Leonardo riporta rapporti che negli ultimi esercizi si muovono attorno a valori tra circa 24 e 34,5 volte rispetto alla remunerazione media dei dipendenti.
Attenzione, però: questi dati non vanno letti come una classifica pulita. Alcune aziende usano la mediana, altre la media; alcune guardano al perimetro Italia, altre al gruppo globale; alcune confrontano la remunerazione fissa, altre quella totale; alcune includono premi azionari e variabili pluriennali, altre li trattano diversamente. Il punto non è dire che un rapporto di 28, 34, 157 o 300 sia automaticamente giusto o scandaloso. Il punto è chiedersi se quel numero sia spiegabile, difendibile e coerente con la cultura che l’azienda dice di avere.
La percezione italiana è diversa da quella americana. Negli Stati Uniti il dibattito viene spesso letto come conflitto tra capitalismo, mercato e diseguaglianza estrema. In Italia la questione tocca un nervo ancora più specifico: la compressione dei salari, la lentezza delle carriere, il peso della contrattazione collettiva, il costo della vita e la sensazione, molto diffusa, che la parte variabile del valore creato salga più rapidamente verso il vertice di quanto scenda verso chi lavora nell’organizzazione. Secondo l’OCSE, all’inizio del 2025 i salari reali italiani erano ancora inferiori del 7,5% rispetto all’inizio del 2021, il peggior risultato tra le principali economie OCSE. ISTAT, nel Rapporto annuale 2025, segnala inoltre che il reddito medio da lavoro nel 2024 risultava inferiore del 7,2% rispetto al 2004, in un contesto di produttività debole e crescita economica modesta.
Questo cambia tutto. Perché in Italia il problema non viene percepito soltanto come “il capo guadagna troppo”. Viene percepito come “l’azienda trova sempre il modo di premiare il vertice, mentre per tutti gli altri ci sono compatibilità, budget, inflazione, rinnovi contrattuali in ritardo, superminimi fermi e carriere che avanzano al rallentatore”. È qui che il rapporto tra compenso massimo e compenso mediano diventa una metrica culturale, prima ancora che contabile.
La risposta facile è moralistica: se l’amministratore delegato guadagna cento volte un dipendente, allora l’azienda sta dicendo che una persona vale cento volte un’altra. È una lettura comprensibile, ma rischia di essere sterile. Mette i cattivi da una parte e i buoni dall’altra, e consente a tutti di difendersi dicendo che il mercato funziona così, che i benchmark sono quelli, che il talento va pagato, che la concorrenza internazionale è feroce.
La lettura più utile è un’altra: quel numero è il risultato di decisioni prese una alla volta, spesso da persone che non stavano pensando affatto al rapporto finale. Il consiglio di amministrazione guarda quanto pagano i concorrenti. Il comitato remunerazioni consulta benchmark di mercato. Il cacciatore di teste spiega che un profilo forte costa. Gli azionisti vogliono performance. Il CFO guarda gli incentivi. Le risorse umane gestiscono il resto della popolazione aziendale con budget separati, griglie separate, logiche separate. Alla fine il vertice viene confrontato con altri vertici, i dirigenti con altri dirigenti, i quadri con altri quadri, gli impiegati con altri impiegati. Quasi nessuno confronta la distanza tra la cima e il centro dell’organizzazione.
Ed è proprio lì che nasce il problema. Non nel singolo stipendio, ma nell’architettura.
In Italia esistono anche limiti normativi e culturali che rendono la questione più complessa. L’articolo 36 della Costituzione stabilisce che il lavoratore ha diritto a una retribuzione proporzionata alla quantità e qualità del lavoro e sufficiente ad assicurare a sé e alla famiglia un’esistenza libera e dignitosa. Ma questa è una protezione del basso, non un tetto all’alto. La Costituzione non dice che un amministratore delegato non possa guadagnare 50, 100 o 200 volte un dipendente. Dice che il lavoro deve essere pagato in modo proporzionato e dignitoso.
Anche la nuova disciplina europea sulla trasparenza salariale, recepita in Italia con il decreto legislativo 7 maggio 2026 n. 96, va nella direzione della parità retributiva tra uomini e donne, non in quella di un tetto generale al divario tra vertice e base. È una riforma importante, perché impone più trasparenza su livelli retributivi, criteri, divari di genere e obblighi informativi, ma non risolve il tema verticale: quanto è ampia, e quanto è giustificabile, la distanza tra chi guadagna di più e chi sta al centro o alla base dell’azienda. Inoltre, alcune analisi segnalano che la definizione italiana di “livello retributivo” rischia di essere più restrittiva rispetto alla nozione europea di retribuzione, con il pericolo di lasciare fuori componenti individuali o non strutturali che incidono molto sul compenso effettivo.
C’è poi la rendicontazione di sostenibilità. Gli standard europei ESRS prevedono, nell’ambito delle informazioni sociali, anche la disclosure del rapporto tra la remunerazione della persona più pagata dell’impresa e la remunerazione mediana dei dipendenti. L’obiettivo è dare visibilità alla diseguaglianza interna e ai divari retributivi significativi. Ma anche qui il quadro non è lineare: la CSRD è stata oggetto di rinvii, semplificazioni e interventi europei che hanno posticipato o ridotto l’ambito di applicazione per molte imprese. Quindi la trasparenza sta arrivando, ma non arriverà nello stesso momento per tutti, né con la stessa forza.
Nel settore bancario esistono limiti più specifici alla remunerazione variabile: la disciplina europea consente normalmente un rapporto tra variabile e fisso del 100%, elevabile al 200% con approvazione degli azionisti. Ma anche questo non è un tetto al compenso totale del vertice rispetto ai dipendenti. È un limite alla struttura del bonus, non alla distanza complessiva.
Per questo la vera domanda non dovrebbe essere soltanto: “Il pacchetto dell’amministratore delegato è allineato al mercato?”. Quella è la domanda comoda, perché il mercato dei CEO viene quasi sempre confrontato con il mercato dei CEO. La domanda più seria è: “Quale rapporto tra il compenso più alto e quello mediano saremmo disposti a spiegare per iscritto, con nome e cognome, a tutta la nostra organizzazione?”.
Non c’è bisogno di fingere che tutti debbano guadagnare uguale. Sarebbe una sciocchezza, e in molte aziende anche un modo per evitare il problema reale. Responsabilità diverse, rischi diversi, competenze diverse e impatti diversi possono giustificare differenze anche ampie. Ma una differenza ampia ha bisogno di una spiegazione ampia. Se il vertice guadagna molto perché ha generato valore, quanto di quel valore è stato condiviso? Se il bonus è legato alla performance, quale parte della performance dipende anche dal lavoro collettivo? Se l’azienda parla di purpose, sostenibilità, comunità e persone al centro, il rapporto retributivo interno conferma quella narrazione o la smentisce?
Il punto non è pubblicare un numero per fare penitenza. Il punto è usarlo come test di realtà.
Un rapporto che nessuno vuole dire ad alta voce è già una notizia. Un rapporto che si riesce a difendere senza gergo, senza tabelle incomprensibili e senza nascondersi dietro “le prassi di mercato” è invece un pezzo di cultura aziendale. In Italia, dove la fiducia verso le élite economiche è spesso fragile e dove la stagnazione salariale ha lasciato segni profondi, questa distinzione conta più che altrove.
La giustizia retributiva non è uguaglianza. È spiegabilità. È poter dire: questa distanza esiste, sappiamo quanto misura, sappiamo perché esiste, sappiamo cosa stiamo facendo per evitare che diventi una frattura.
Il numero che molte aziende italiane ignorano non è solo quanto guadagna il capo. È quanto l’organizzazione è disposta a credere alla storia che il capo racconta su se stessa.
