La flessibilità è ormai parte del mercato del lavoro, ma per assumere e far crescere profili junior servono processi, mentoring e una gestione più intenzionale.
Un articolo del Wall Street Journal, firmato da Owen Tucker-Smith con il titolo “Remote Work Stalls Grads’ Job Prospects”, offre uno spunto molto utile anche per professionisti, studi associati, piccole e medie imprese italiane. Il tema è semplice solo in apparenza: il lavoro da remoto sta penalizzando i giovani lavoratori e i neolaureati?
Secondo la ricostruzione del quotidiano statunitense, una ricerca della London School of Economics basata su oltre 400 milioni di annunci di lavoro online avrebbe rilevato un calo significativo delle posizioni entry-level rispetto al 2019, con una riduzione superiore al 14% nei Paesi analizzati. Il dato più interessante riguarda le imprese che hanno mantenuto modelli di lavoro da remoto dopo la pandemia: queste realtà sarebbero state più inclini a ridurre le assunzioni junior, perché formare a distanza un lavoratore alle prime esperienze può richiedere più tempo, più coordinamento e più investimento manageriale.
Per una grande azienda, questo problema può essere affrontato con programmi di onboarding, academy interne, team HR strutturati, piattaforme di formazione e percorsi di mentoring formalizzati. Per una PMI o per uno studio professionale, invece, il tema è ancora più concreto, perché il trasferimento di competenze avviene spesso in modo diretto, informale e quotidiano. Il giovane collaboratore impara osservando il titolare, il professionista senior o il responsabile operativo. Capisce come si parla con un cliente, come si gestisce una scadenza, come si corregge un errore, come si interpreta una richiesta poco chiara e come si prendono decisioni quando la teoria non basta.
Se questo passaggio viene spostato interamente a distanza senza essere riprogettato, il rischio è evidente. Il junior riceve compiti, produce output, partecipa a riunioni online, ma resta ai margini del vero apprendimento professionale. Non vede come nascono le decisioni, non intercetta le conversazioni laterali, non capisce sempre quali priorità siano davvero importanti e può avere difficoltà a chiedere aiuto per timore di sembrare impreparato. Nel breve periodo l’azienda può anche risparmiare tempo, spazio e costi. Nel medio periodo, però, rischia di non costruire nuove competenze interne.
Questo è un punto decisivo per le PMI, perché molte imprese italiane stanno già affrontando un problema di ricambio generazionale, difficoltà di recruiting e scarsità di competenze. Rinunciare ai profili junior perché richiedono accompagnamento può sembrare una scelta efficiente, ma alla lunga indebolisce la capacità dell’impresa di crescere, delegare e innovare. Una struttura composta solo da persone già esperte può funzionare nel breve periodo, ma diventa fragile se non costruisce un vivaio di competenze.
Il lavoro da remoto, quindi, non va demonizzato. Per molte aziende può rappresentare un vantaggio reale: consente di attrarre talenti fuori dal territorio immediato, riduce alcuni costi, migliora la conciliazione vita-lavoro e permette maggiore concentrazione su attività individuali. Per professionisti e PMI può anche essere uno strumento competitivo, soprattutto quando consente di collaborare con competenze che non sarebbero disponibili localmente. Il problema nasce quando la flessibilità viene interpretata come semplice assenza dall’ufficio, senza una revisione dei processi di gestione, formazione e coordinamento.
La domanda utile per un imprenditore non è quindi “quanti giorni devo far venire le persone in ufficio?”, ma “quali attività richiedono presenza, quali possono essere svolte da remoto e quali momenti servono per far crescere davvero le persone?”. Per un profilo junior, ad esempio, può essere opportuno prevedere più presenza nelle prime settimane o nei primi mesi, non per controllo, ma per apprendimento. Può essere utile affiancarlo a una figura senior, coinvolgerlo in riunioni con i clienti anche solo come osservatore, programmare revisioni frequenti del lavoro e creare momenti in cui le domande siano attese, non tollerate con fastidio.
Un modello ibrido efficace per una PMI dovrebbe partire da poche regole chiare. Primo: l’onboarding non può essere improvvisato. Anche in una piccola azienda, il nuovo arrivato deve sapere chi lo segue, cosa deve imparare, quali strumenti deve usare e quali risultati sono attesi nelle prime settimane. Secondo: il mentoring deve avere spazio in agenda. Se tutto è lasciato alla disponibilità occasionale del titolare o del responsabile, il giovane lavoratore finirà per imparare troppo lentamente o per non imparare affatto. Terzo: le giornate in presenza devono avere uno scopo. Se si chiede alle persone di venire in ufficio solo per lavorare ognuna davanti al proprio schermo, l’azienda perde credibilità. Se invece la presenza serve per formazione, confronto, relazione con il cliente e passaggio di competenze, diventa un investimento.
C’è poi un aspetto culturale da non sottovalutare. Molti giovani non rifiutano l’ufficio in quanto tale. Rifiutano semmai l’ufficio inutile, quello in cui si perde tempo senza imparare, senza confrontarsi e senza costruire relazioni professionali. Allo stesso modo, molti non cercano un lavoro completamente remoto, ma un lavoro più intelligente, nel quale autonomia e supporto possano convivere. Anche l’articolo del Wall Street Journal segnala che, secondo un sondaggio Gallup citato nel pezzo, meno di un quarto dei lavoratori della Gen Z vorrebbe un ambiente completamente remoto, una percentuale inferiore rispetto a quella delle generazioni più adulte.
Per professionisti e PMI questo dato è particolarmente interessante, perché invita a superare due stereotipi opposti: da un lato l’idea che i giovani vogliano solo lavorare da casa, dall’altro l’idea che la presenza in ufficio risolva automaticamente ogni problema di produttività e apprendimento. La realtà è più concreta. I giovani vogliono flessibilità, ma hanno bisogno di contesto. Vogliono autonomia, ma anche feedback. Vogliono fiducia, ma anche qualcuno che spieghi loro come si diventa davvero bravi in un mestiere.
La vera sfida, allora, è manageriale. Le imprese che sapranno integrare lavoro remoto, presenza utile e formazione intenzionale avranno un vantaggio competitivo. Quelle che useranno il remoto solo per ridurre costi o l’ufficio solo per controllare le persone rischieranno invece di perdere attrattività, soprattutto verso i profili più giovani.
Il lavoro da remoto non è il nemico dei giovani talenti. Lo è un’organizzazione che non sa formarli. Per una PMI, questa è una distinzione fondamentale. Perché il futuro dell’impresa non dipende solo dai professionisti esperti che oggi garantiscono risultati, ma anche dai giovani che domani dovranno essere in grado di sostituirli, affiancarli e portare nuove competenze. E questo processo non nasce da solo, né in ufficio né su Zoom. Va progettato.
