Il CEO punta a costruire una delle imprese più vincenti della sua generazione. Tamburi rivendica il ruolo di primo investitore, mentre resta aperta la questione dei licenziamenti.
Quando un’impresa dichiara di essere arrivata a circa quattro miliardi di fatturato e il suo amministratore delegato sostiene di essere ancora lontano dall’obiettivo, la notizia non è soltanto la crescita. È l’idea di azienda che intende costruire. Luca Ferrari, cofondatore e CEO di Bending Spoons, lo ha spiegato a Milano ricevendo il Premio Parete: il traguardo è diventare una delle imprese più vincenti della propria generazione. Un’ambizione che non nasconde il rischio di fallire, ma che considera necessario correre.
Il gruppo tecnologico con sede a Milano, quotato al Nasdaq dal luglio 2026, oggi controlla marchi digitali conosciuti a livello globale. Ferrari parla di 2.500-3.000 collaboratori nel mondo, circa dieci milioni di utenti paganti e un fatturato prossimo ai quattro miliardi. Quest’ultima è una cifra indicata dal CEO per descrivere la dimensione attuale del gruppo, non il dato del bilancio 2025: quell’esercizio si era chiuso con 1,31 miliardi di dollari di ricavi consolidati. La differenza racconta anche la velocità con cui le acquisizioni cambiano il perimetro di Bending Spoons.
La strategia è peculiare: rilevare piattaforme digitali già affermate, spesso con margini di miglioramento, riorganizzarle, potenziare tecnologia e prodotti e reinvestire le risorse generate in nuove operazioni. Evernote, WeTransfer, Vimeo e, più di recente, Airtable e Miro mostrano quanto il modello sia distante dalla classica startup che cresce intorno a un unico prodotto. È un sistema di acquisizioni industriali applicato al software.
A crederci presto è stato Giovanni Tamburi. Il fondatore di TIP, azionista della società, ha rivendicato di essere stato il primo a finanziarla e di aver partecipato a cinque o sei successivi aumenti di capitale. È un passaggio tutt’altro che secondario: questa storia racconta quanto contino, accanto alla visione dei fondatori, investitori capaci di accompagnare un’impresa prima che diventi un caso internazionale. E oggi, dopo la quotazione americana, anche Berkshire Hathaway ha rafforzato la propria partecipazione con altri 330 milioni di dollari.
Il lato più controverso emerge quando Ferrari parla dei dipendenti delle aziende acquisite. I tagli, ha sostenuto, non rispondono sempre a una logica di riduzione dei costi, ma all’esigenza di costruire squadre più efficaci e prodotti competitivi nel lungo periodo. Ha definito le ristrutturazioni dolorose e assicurato che la società prova ad attenuarne le conseguenze con buonuscite e sostegno. Resta però una scelta che trasferisce sulle persone una parte rilevante del costo della trasformazione.
È qui che la vicenda diventa interessante anche per le imprese italiane. Bending Spoons dimostra che dall’Italia si può progettare un gruppo tecnologico globale, attirare capitali e competere su mercati molto più grandi di quello domestico. Ma pone anche una domanda che non può essere elusa con il linguaggio dell’efficienza: come si misura il successo di un’azienda? Soltanto attraverso crescita, redditività e valore creato per gli azionisti, oppure anche attraverso ciò che succede alle persone quando il modello cambia?
Ferrari vuole una delle aziende più vincenti della sua generazione. La sfida, ora, sarà mostrare che una vittoria di quelle dimensioni può essere anche sostenibile, e non soltanto finanziariamente.
