In Italia aumentano le aggregazioni tra professionisti, favorite dalle novità fiscali e societarie. Intanto avanzano intelligenza artificiale, investitori e studi multidisciplinari. I numeri raccontano un mercato in trasformazione, ma la vera sfida riguarda organizzazione, governance, capitale umano e capacità di creare valore per i clienti.
Il mondo delle professioni italiane sta cambiando. Lo fa lentamente, almeno rispetto ad altri settori dell’economia, ma i segnali di accelerazione iniziano a essere difficili da ignorare. Commercialisti, avvocati, consulenti del lavoro, ingegneri e altri professionisti guardano sempre più frequentemente alla forma societaria, alle aggregazioni e alla possibilità di organizzare il proprio lavoro attraverso strutture capaci di superare i limiti dello studio individuale.
Secondo un’elaborazione di InfoCamere sui dati del Registro delle imprese, riportata da Valentina Maglione sul Sole 24 Ore del 25 ottobre 2026, le società tra professionisti (STP) censite in Italia sono arrivate a 4.462. Rispetto alle 3.563 registrate a dicembre 2024, l’incremento è di circa il 25%.
La crescita è significativa. Ma occorre osservare anche le dimensioni assolute del fenomeno e il contesto nel quale si sta sviluppando.
L’Italia rimane un Paese caratterizzato da una fortissima presenza di professionisti individuali, piccoli studi e strutture nelle quali l’organizzazione coincide ancora largamente con il titolare. La forma societaria sta guadagnando terreno, senza però essere diventata il modello prevalente del mercato.
Soprattutto, una questione merita di essere affrontata: costituire una società è un’operazione giuridica; costruire un’impresa professionale è un processo organizzativo, economico e culturale molto più complesso.
Ed è proprio su questa distinzione che si giocherà una parte importante del futuro delle professioni italiane.
Un mercato che cresce mentre diminuiscono gli iscritti
Il fenomeno diventa ancora più interessante se confrontato con l’andamento delle singole professioni.
Il Rapporto 2026 sull’Albo dei Dottori Commercialisti e degli Esperti Contabili, pubblicato dalla Fondazione Nazionale di Ricerca dei Commercialisti, mostra che nel 2025 gli iscritti all’Albo sono diminuiti dello 0,8%, attestandosi a 119.050.
Nello stesso periodo, le società tra professionisti rilevate dagli Ordini dei commercialisti sono aumentate del 9,3%, raggiungendo quota 2.142.
Le statistiche della Fondazione e quelle di InfoCamere non hanno necessariamente lo stesso perimetro di rilevazione e non possono essere combinate automaticamente. Considerate separatamente, però, descrivono una tendenza interessante: mentre il numero complessivo dei professionisti di una categoria si contrae, cresce il ricorso all’organizzazione societaria.
Non è una coincidenza da interpretare necessariamente come un rapporto di causa ed effetto. È, piuttosto, il segnale di un cambiamento nel modo in cui una parte del mercato sceglie di organizzarsi.
Dietro questa evoluzione si possono individuare esigenze differenti: condividere costi e competenze, affrontare investimenti tecnologici, assicurare continuità agli studi, gestire il passaggio generazionale e proporre servizi più articolati.
C’è poi la questione della redditività. Lo stesso rapporto registra per i commercialisti un reddito professionale medio di 87.376 euro, contro un valore mediano di 48.420 euro. Una distanza che suggerisce una distribuzione dei redditi sensibilmente diseguale.
Il tema, dunque, non è soltanto quanti professionisti lavorino sul mercato, ma con quali dimensioni, quali modelli organizzativi e quale capacità di produrre reddito e valore nel tempo.
La neutralità fiscale ha eliminato un ostacolo importante
Per molti anni, uno dei freni alle aggregazioni professionali è stato rappresentato dal trattamento fiscale delle operazioni di riorganizzazione.
Trasformare uno studio associato in società, conferire un’attività professionale o realizzare determinate operazioni straordinarie poteva comportare conseguenze fiscali difficili da sostenere, anche in assenza di un effettivo incasso.
Con il decreto legislativo 192/2024 è stato introdotto l’articolo 177-bis del TUIR, successivamente modificato, che disciplina la neutralità fiscale di determinate operazioni riguardanti le attività professionali.
In presenza dei requisiti previsti, le operazioni possono essere realizzate senza far emergere immediatamente plusvalenze o minusvalenze fiscalmente rilevanti, attraverso la continuità dei valori fiscali.
Si tratta di un cambiamento significativo. Consente infatti di affrontare operazioni di aggregazione senza che la fiscalità costituisca necessariamente un ostacolo iniziale.
La neutralità non equivale, naturalmente, a un’esenzione generalizzata. Le condizioni dell’operazione, le attività trasferite, i rapporti contrattuali e i valori fiscalmente riconosciuti richiedono verifiche specifiche.
Ma il principio economico è chiaro: l’ordinamento ha iniziato a riconoscere che la riorganizzazione degli studi professionali può rappresentare un processo fisiologico di crescita, anziché un’operazione eccezionale.
Gli investitori entrano negli studi. Ma chi governa davvero?
Un altro passaggio importante è arrivato con la legge annuale per il mercato e la concorrenza 2025, entrata in vigore il 3 gennaio 2026.
La modifica della disciplina delle STP ha chiarito, in determinate condizioni, l’alternatività dei criteri riferiti al numero dei soci professionisti e alla loro partecipazione al capitale, fermo il requisito che consente ai professionisti di esprimere la maggioranza qualificata dei due terzi nelle decisioni societarie.
La norma ha contribuito a rendere più chiari alcuni assetti di partecipazione e a facilitare l’apertura a soggetti investitori, salvaguardando le condizioni previste dalla disciplina professionale.
Il punto è tutt’altro che marginale.
Per crescere, uno studio può aver bisogno di capitale: per acquistare altre attività, assumere personale, sviluppare tecnologia, investire nella formazione o aprire sedi e mercati.
Tuttavia, l’ingresso di investitori introduce una distinzione fondamentale tra le esigenze di rendimento del capitale e l’autonomia richiesta dall’esercizio di una professione.
Un investitore può legittimamente puntare alla crescita del fatturato e alla redditività. Un professionista, però, deve continuare a rispondere a obblighi di indipendenza, responsabilità, riservatezza e correttezza nei confronti del cliente.
La compatibilità tra queste esigenze dipende dalla qualità della governance.
Peraltro, la disciplina potrebbe cambiare ancora. Il disegno di legge delega per la riforma degli ordinamenti professionali, approvato dal Senato nell’agosto 2026 e tuttora all’esame della Camera, prevede tra i propri criteri che almeno i due terzi del capitale sociale e dei diritti di voto siano detenuti da professionisti iscritti agli Albi.
È una previsione contenuta in un testo parlamentare, non una regola già applicabile. Ma dimostra quanto sia ancora aperta la discussione sul rapporto tra professioni, investimenti e controllo societario.
La vera rivoluzione potrebbe arrivare dall’intelligenza artificiale
Le novità normative spiegano soltanto una parte della trasformazione. Un’altra, probabilmente più profonda, riguarda la tecnologia.
L’Osservatorio Professionisti e Innovazione Digitale del Politecnico di Milano ha rilevato che nel 2025 gli studi professionali italiani hanno investito complessivamente 2,01 miliardi di euro in tecnologie digitali, con una crescita del 3% sull’anno precedente.
La spesa media annuale rilevata raggiunge 10.500 euro negli studi legali, 14.450 euro negli studi di commercialisti, 14.700 euro nella consulenza del lavoro e 29.330 euro nelle strutture multidisciplinari.
Sono importi che raccontano differenze rilevanti nella capacità di investimento.
Anche l’intelligenza artificiale sta entrando rapidamente negli studi, soprattutto nelle attività di ricerca, analisi, sintesi documentale e predisposizione di contenuti.
Ma la questione non consiste semplicemente nell’acquistare software.
Per uno studio di piccole dimensioni, investire in tecnologia significa sostenere costi che devono essere giustificati da un ritorno economico, organizzativo o qualitativo.
La condivisione di questi investimenti può diventare una delle ragioni più concrete per aggregarsi.
Al tempo stesso, l’intelligenza artificiale potrebbe ridurre il valore commerciale di alcune attività standardizzate, spostando la competizione verso competenze specialistiche, capacità di giudizio, responsabilità e relazione con il cliente.
Un sistema capace di elaborare in pochi minuti una prima bozza contrattuale non sostituisce automaticamente l’avvocato. Ma può modificare radicalmente il tempo e il prezzo che il cliente è disposto a riconoscere per alcune fasi del lavoro.
Di conseguenza, il futuro degli studi professionali non dipenderà soltanto da quanta tecnologia possiedono, ma da come la utilizzano per ridefinire i servizi che offrono.
Questo comporta anche nuovi doveri organizzativi in materia di sicurezza dei dati, controllo degli elaborati e responsabilità professionale.
Il problema che precede tutti gli altri: saper dimostrare il proprio valore
Proprio la ricerca del Politecnico di Milano contiene un dato che meriterebbe maggiore attenzione.
A seconda della categoria professionale, tra il 51% e il 72% degli studi incontra difficoltà nel misurare e comunicare ai clienti il valore generato dai propri servizi.
È probabilmente uno degli indicatori più importanti dell’intera indagine.
Per molti professionisti, il modello commerciale continua a essere legato alla prestazione: una dichiarazione fiscale, un contratto, una consulenza, una pratica, una perizia.
Il cliente, soprattutto quando è un’impresa, ragiona invece sempre più frequentemente in termini di risultati: riduzione dei rischi, continuità operativa, accesso a nuovi mercati, maggiore efficienza, gestione dei conflitti e capacità di affrontare situazioni complesse.
Naturalmente non tutti questi risultati sono quantificabili e non sempre il professionista ne controlla l’esito.
Ma tra la vendita di una singola prestazione e la costruzione di una relazione professionale continuativa esiste una differenza sostanziale.
Prendiamo il caso di una piccola impresa italiana intenzionata ad aprire un’attività all’estero.
Potrebbero essere necessari competenze fiscali, societarie, legali, del lavoro e, in alcuni casi, immobiliari o migratorie.
Il cliente può certamente incaricare cinque professionisti diversi, cercando poi di coordinare autonomamente le rispettive attività.
Oppure può rivolgersi a una struttura in grado di organizzare quelle competenze in un percorso coerente, con responsabilità chiaramente attribuite e un interlocutore per il coordinamento.
Il valore aggiunto, in questo secondo caso, non nasce semplicemente dalla somma delle prestazioni. Nasce dalla capacità di organizzarle.
Ed è una capacità che richiede metodo, processi, tecnologia e cultura del servizio.
Aggregarsi non significa necessariamente fondersi
Esiste però un equivoco da evitare: considerare la crescita dimensionale come un obiettivo valido in sé.
Non tutte le aggregazioni producono economie di scala. Non tutte le fusioni migliorano la qualità dei servizi. E non tutte le strutture più grandi sono necessariamente più efficienti.
Mettere insieme professionisti che mantengono clienti, procedure, costi e attività completamente separati può produrre una società più grande dal punto di vista formale, senza creare un’organizzazione realmente integrata.
In alcuni casi, anzi, una struttura societaria può introdurre ulteriori costi amministrativi e gestionali.
Occorre allora distinguere tra diversi modelli.
La società integrata può avere senso quando esistono servizi condivisi, investimenti comuni, una governance definita e una strategia commerciale coerente.
La rete di studi indipendenti può essere preferibile quando professionisti molto specializzati intendono collaborare stabilmente senza rinunciare alla propria autonomia economica e organizzativa.
Un modello intermedio può prevedere la condivisione di funzioni come tecnologia, marketing, sviluppo commerciale, gestione documentale e coordinamento dei clienti, lasciando distinte le responsabilità professionali.
Non esiste una soluzione universalmente migliore.
La scelta dipende dal mercato, dalle dimensioni degli operatori, dalle discipline coinvolte e soprattutto dal tipo di domanda che si intende soddisfare.
La multidisciplinarità, inoltre, non richiede necessariamente che ogni competenza sia esercitata all’interno della stessa società. Può essere realizzata attraverso collaborazioni strutturate, purché siano rispettate le regole applicabili alle singole professioni, ai rapporti con i clienti e alle responsabilità di ciascun operatore.
Il passaggio generazionale rischia di diventare il problema più urgente
La trasformazione degli studi professionali incontra poi una questione demografica.
Il X Rapporto sulle libere professioni in Italia dell’Osservatorio delle Libere Professioni segnala che quasi un terzo dei liberi professionisti italiani ha più di 55 anni.
Questo significa che, nei prossimi anni, numerose attività dovranno affrontare problemi di successione, continuità e trasferimento delle competenze.
Per molte piccole strutture, il patrimonio professionale dipende ancora direttamente dalla reputazione, dalle relazioni e dalle conoscenze del fondatore.
Sono risorse preziose, ma difficili da trasferire quando non sono accompagnate da un’organizzazione capace di conservarle e valorizzarle.
Uno studio che funziona soltanto finché il titolare è personalmente presente ha inevitabilmente una maggiore vulnerabilità.
La forma societaria può aiutare a pianificare l’ingresso di nuovi soci, il ricambio generazionale e la continuità operativa. Ma neppure in questo caso è sufficiente da sola.
Servono procedure, percorsi di crescita professionale, responsabilità distribuite e un modello economico in grado di attrarre e trattenere persone qualificate.
Il Politecnico di Milano evidenzia una differenza particolarmente significativa: oltre il 90% dei grandi studi si considera attrattivo per i giovani professionisti, contro meno del 35% dei micro-studi.
È una valutazione espressa dagli studi stessi, non una misura diretta delle preferenze dei giovani. Resta comunque un segnale del divario percepito tra strutture di dimensioni differenti.
Per molti giovani professionisti, infatti, la scelta del luogo in cui lavorare può dipendere anche dalle opportunità formative, dal confronto con colleghi, dalla qualità dell’organizzazione e dalle prospettive di crescita.
Più grandi, ma per fare cosa?
A questo punto la domanda diventa inevitabile.
La crescita delle società tra professionisti produrrà soltanto concentrazione del mercato oppure contribuirà a migliorare la qualità, l’accessibilità e la capacità innovativa dei servizi?
Il rischio di una concentrazione fine a sé stessa esiste.
Un modello nel quale l’obiettivo principale diventa acquisire studi, consolidare fatturati e aumentare la redditività potrebbe generare operatori più grandi, ma non necessariamente servizi migliori.
L’altro rischio riguarda i piccoli studi indipendenti, che potrebbero essere progressivamente esclusi dai segmenti più remunerativi del mercato pur disponendo di competenze eccellenti.
La dimensione, tuttavia, non dovrebbe essere confusa con la competitività.
Anche una realtà di dimensioni contenute può competere efficacemente attraverso una specializzazione distintiva, una rete internazionale di relazioni, l’utilizzo intelligente della tecnologia e una forte capacità di coordinamento.
Soprattutto, può farlo senza perdere quella relazione personale e fiduciaria che continua a rappresentare uno degli elementi più importanti del rapporto tra professionista e cliente.
La sfida non consiste necessariamente nel trasformare ogni studio in una grande società. Consiste nel consentire a strutture di dimensioni diverse di operare con maggiore efficienza, offrire servizi adeguati e costruire modelli economicamente sostenibili.
Il futuro delle professioni si misurerà nei risultati, non nel numero delle società
L’aumento del 25% delle società tra professionisti è dunque un segnale positivo, ma non dovrebbe essere scambiato per il punto di arrivo.
È la dimostrazione che una parte del mercato sta cercando nuove forme organizzative. Non è ancora la prova che quelle forme producano automaticamente maggiore produttività, migliore qualità dei servizi o maggiore competitività.
Per comprenderne davvero l’impatto servirebbero ulteriori indicatori: fatturato e valore aggiunto delle strutture aggregate, occupazione qualificata, investimenti, continuità operativa, capacità di esportare servizi e risultati per i clienti.
Senza queste informazioni, il numero delle società racconta soprattutto la diffusione di una forma giuridica.
E il futuro del settore dipenderà probabilmente meno dal numero di STP costituite e più dalla capacità di affrontare alcune sfide decisive: integrare competenze, condividere investimenti, utilizzare responsabilmente la tecnologia, attrarre nuove generazioni e organizzare servizi attorno alle esigenze reali dei clienti.
In altre parole, la trasformazione diventerà significativa quando gli studi inizieranno a ragionare non soltanto come professionisti che condividono una società, ma come organizzazioni capaci di creare valore senza rinunciare all’indipendenza e alla responsabilità professionale.
Perché mettere insieme più professionisti può far nascere una società. Ma per costruire un’impresa serve soprattutto una visione comune.
