I professionisti Malerba e Sacerdote insieme per assistere le aziende di famiglia
Una partnership per aiutare le imprese di famiglia a mantenersi salde nel tempo. E’ quella stretta tra Diego Malerba (CEO EXECO HR) ed Emanuele Sacerdote (Founder SOULSIDE) che hanno deciso di far incrociare le loro competenze e lo loro esperienze per offrire un servizio strutturato e utile ad affrontare i delicati passaggi di leadership e organizzazione tra senior e junior.
Conosciamoli meglio attraverso questa chiacchierata tra loro.
DM. Emanuele mi racconti la tua esperienza personale nelle aziende di famiglia?
ES Sono nato in una famiglia nella quale erano presenti diverse aziende. Mio padre ne aveva una che produceva lamé per la moda (filati metallo-plastici), mia zia alcune concessionarie Fiat, mia nonna paterna era la terza generazione della ditta Strega Alberti Benevento e suo fratello, Guido Alberti, aveva fondato, con i coniugi Bellonci, il Premio Strega. Ricordo, alcune domenica a pranzo e durante le vacanze estive, sempre una grande vivacità intellettuale e dibattiti accesi tra questioni di famiglia e d’impresa. Forse, all’epoca non ero così interessato, ma molto mi è rimasto di quei momenti dovesi respirava anche molto affetto e rispetto. Poi, ho avuto modo di lavorare in alcune aziende familiari (Zegna, Levi Strauss &Co., Ferrari Auto, Barbisio) e, ovviamente nella mia azienda di famiglia (Strega) e, tutto sommato, quello che penso di aver imparato è il giusto rapporto di forze ed equilibri tra famiglia-impresa.
ES. Diego mi interessa la tua prospettiva più distante dagli affetti e più concreta.
DM. Ho visto tante realtà differenti in situazioni diverse e, riflettendo su quello che hai detto, effettivamente molte volte ho rilevato la mancanza della componente affettivo-sentimentale che, molto probabilmente avrebbe fatto la differenza. In realtà la componente affettiva esiste sempre, e tanto! Ma se il cuore degli imprenditori chiede ai componenti della famiglia di esserci, la razionalità e l’ego fanno numerose vittime sui potenziali successori. Il tutto è complicato da una bassa progettualità rispetto al percorso ideale per chi subentrerà. Il lavoro più grosso alla fine è a carico degli avvocati per organizzare il passaggio di consegne.
DM. Emanuele come giudichi il capitalismo familiare italiano rispetto ad altre realtà europee?
ES. In estrema sintesi penso ci siano due grandi snodi da sciogliere. Il primo è relativo alla dimensione: l’idea del piccolo è bello purtroppo non funziona più in quanto non mette l’azienda nella condizione di poter crescere e continuare con serenità. Per esempio, in Germania ci sono meno aziende in generale rispetto all’Italia e sono più numerose. L’altra macro differenza è la bassa propensione a progettare il futuro e a pianificarlo nel lungo periodo, a diversificare le attività e utilizzare le leve della finanza straordinaria. Di contro, il capitalismo nostrano è un’ottima rappresentazione della capacità di sapere produrre, di indiscussa creatività, ingegno e innovazione. Pensa solo alle famose multinazionali tascabili (esempio: De Longhi).
ES. Diego dammi la tua prospettiva sui temi di organizzazione che vedi per aiutare a sviluppare il capitalismo familiare.
I passi sono semplici. Occorre capire dove si vuole andare. Decidere come andarci. Chi arriva dall’esterno dell’azienda può facilmente fare da specchio ai decisori con maggiore lucidità. Infine bisogna misurare gli attori coinvolti. Oggi il mercato è ricco di strumenti che permettono di applicare metriche su persone e organizzazioni.
DM. Emanuele su questi temi apprezzo il tuo invito a “pensare con le mani”. Cosa significa?
“Pensare con le mani” è una stringa che spiega bene il rapporto e la commistione tra il lavoro intellettuale e il lavoro manuale. Alludo a quella capacità di saper educare e formare le proprie mani, non solo per il lavoro operativo, meccanico e ripetitivo, ma anche per stimolare il cambiamento, l’ecletticità e la diversificazione. Ritengo che il banco di prova sia la propensione alla sperimentazione in tutti i campi e aree dell’impresa per allargare l’orizzonte concettuale e culturale. Ma non solo nelle R&D, nelle innovazioni di nuovi materiali, nei metodi produttivi, nei nuovi prodotti, ma nella governance, nell’organizzazione, nella diversità e nella contaminazione delle nuove figure professionali e delle nuove competenze, nei contenuti pubblicitari, nella differenziazione dell’offerta. E’ fondamentale ricordarsi sempre che sperimentare significa anche sbagliare e che sbagliando si impara.
ES. Diego mi interessa capire meglio la tua posizione su quello che manca nei passaggi generazionali.
DM. La mia esperienza diretta mi porta a dire che molte volte ho sentito la mancanza di una valutazione delle condizioni di base, quelle che tu chiami condizioni ambientali ed esistenziali. Diciamo che molte volte non viene progettato niente, neanche tramite testamento, e altre volte viene ingessato tutto con accordi e soluzioni legali che, dopo rischiano di essere smantellate per insufficienza di consenso e visione. Manca un processo strutturato di valutazione delle competenze, magari da parte di un esterno alla famiglia che abbia una visione più oggettiva.
DM. Emanuele, battuta finale sui passaggi generazionali e qualche piccolo suggerimento ai nostri lettori.
ES. Ritengo che il miglior approccio sia di chiamarli processi di continuità intra-generazionale, in questo modo si restituisce quella prospettiva di cambiamento multigenerazionale necessaria. Premesso che questo periodo è fonte di enorme stress per tutti, direi che i fondamenti per la longevità dell’impresa stanno nella combinazione tra i buoni risultati economico-finanziari e il grado di affetto reciproco dei membri senior e junior. Inoltre, specialmente per la next generation, è importante comprendere le attitudini, la vocazione e le intenzioni dato che il futuro erede, rispetto all’erede presente, ha sicuramente più possibilità di essere impiegato in diverse aree e responsabilità dell’impresa. Senza queste considerazioni e cognizioni il rischio maggiore è che un giorno si possa verificare uno scollamento valoriale e identitario, fino a provocare una frattura difficile da ricomporre..
Per approfondimenti execohr.it/continuita-generazionale↗
https://www.emanuelesacerdote.com/il-futuro-erede/
https://www.emanuelesacerdote.com/affari-e-affetti/
