Ne parla Monica Margoni, che ha scritto un libro con Guerini, dedicato alle organizzazioni del futuro
Si parla tanto di come trattenere talenti, e in genere, personale. Monica Margoni una idea se l’è fatta, tanto che dichiara: “Le aziende che aprono spazi creativi, innovativi e autorganizzati creano un ambiente di lavoro attraente. Le nuove soluzioni e innovazioni non avvengono in silos chiusi, ma in processi aperti e agili”. Che equivale a dire: Stop ai poteri decisionali concentrati nelle mani di una sola persona e basta anche con organizzazioni piramidali e chiuse, poco adatte alle nuove sfide..
Di recente è uscito con Guerini un suo libro (Leadership Collegiale,) che racchiude quello che ci dirà in questa intervista.
Monica, da qualche anno si comincia a parlare di leadership collegiale e responsabilità collettiva. Una trovata per scaricare pesi ?
La Leadership Collegiale è un approccio che nasce da una contaminazione tra vari modelli, fonti, metodi. Viene chiamata anche sviluppo organizzativo agile perché contiene in sé molte delle pratiche e degli strumenti del mondo agile, riferiti però al team e all’organizzazione, più che allo sviluppo di prodotto. L’approccio agile pone in primo piano il team, le interazioni, la co-creazione perché è su questa base che abbiamo maggiore creatività e quindi innovazione. Non basta però applicare nuovi tools, strumenti, metodi.
Ma?
Occorrono diversi principi che l’organizzazione può scegliere di porre in primo piano, perché i principi incidono sull’orientamento e sulla direzione che l’azienda intraprenderà. Parliamo del senso e dello scopo dell’organizzazione, di auto-organizzazione dei team, trasparenza, distribuzione della leadership, apprendimento continuo, orientamento alle soluzioni, pensiero iterativo e via dicendo. Dai principi si comprende che ci troviamo di fronte ad un nuovo modo di intendere la leadership.
Perché una leadership concentrata in una sola persona non va più bene?
Non è giusto dire che una leadership concentrata su una persona non vada più bene, dipende dal contesto e da cosa si vuole raggiungere. Probabilmente in alcuni contesti ha ancora senso, Ma quando ci troviamo di fronte alla complessità, siamo in un sistema con un basso grado di certezza, nel quale le regole e le relazioni sono incerte o mutevoli. Le decisioni in questo tipo di sistema sono difficili da prendere, perché è difficile prevedere le conseguenze delle azioni. È necessario un approccio flessibile e basato sull’apprendimento. Per gestire la complessità occorrono: co-creazione, rivedere i meta-processi e le meta-strutture, lavorare al sistema e non solo nel sistema. Nella Leadership Collegiale si propongono diversi metodi decisionali, perché si presuppone che i collaboratori abbiano l’esperienza e le conoscenze per prendere decisioni che siano orientate al cliente. Il proprietario può creare un contesto nel quale i collaboratori possano prendere decisioni. In questo modo tutto il sistema diventa snello, dinamico, performante.
Come immagina in concreto una organizzazione agile?
L’aspetto di un’organizzazione agile è molto orizzontale, mentre le organizzazioni tradizionali sono solitamente verticali. L’imprenditore dovrebbe liberarsi dall’approccio del comando e controllo. Oggi è impossibile controllare e comandare. Nessuno ha la verità in tasca, occorre creare contesti nei quali l’intelligenza collettiva dei team si possa esprimere, per co-creare soluzioni a temi complessi. L’organizzazione agile è quindi composta da team che sono in relazione tra loro. Si possono formare anche team ad hoc, per rispondere ad un problema specifico, contestuale, in una situazione particolare. Ci sono team per la creazione di valore, quelli che contribuiscono allo sviluppo dell’azienda in termini concreti e ci sono team di supporto, che si occupano di amministrazione, contabilità, etc. Cambia proprio l’ottica dell’organizzazione: anziché essere auto-referenziale e investire tempo in processi decisionali interni, si lavora per il cliente e si alleggeriscono i processi e le decisioni.
Da dove si inizia per rendersi “flessibili, agili, modulari”?
Non c’è una ricetta valida per tutti, ogni organizzazione ha una storia, esigenze, domande diverse. E’ certa una cosa: non è utile rivoluzionare tutto il sistema, bensì partire in un ambito e procedere per piccoli passi. L’approccio è infatti iterativo, circolare e empirico. Ciò significa che il pensiero non è quello lineare che pianifica, prevede e determina. I cicli di riflessione sono brevi e continui, si ripetono nell’arco di un tempo percepibile. E poi si raccolgono dati, si fanno ipotesi, si sperimenta e poi si agisce e si interviene sulla base dell’esperienza. La trasformazione è un processo continuo e viene facilitata se tutti sono disposti ad apprendere continuamente. la leadership non è legata ad una posizione, bensì alle competenze, ai talenti, alle potenzialità. La Leadership Collegiale richiede condizioni particolari per funzionare. Ci vogliono la volontà, l’apertura, la sperimentazione continua. Occorre anche credere nella motivazione intrinseca delle persone, nella fiducia e corresponsabilità. E poi serve chiarire il perché si voglia raggiungere qualcosa, altrimenti non ci sono il motore, la motivazione, il senso che danno energia. I costi di una trasformazione? Dipendono da diversi fattori, occorre valutare caso per caso. Si tratta di un linguaggio nuovo, un mindset nuovo e approcci nuovi. Dipende molto da quali risultati si vogliono e raggiungere e da quante energie si è disposti ad investire per una trasformazione organizzativa.
Esempi di passaggio verso un’organizzazione agile?
L’esempio che vorrei citare è quello di un’organizzazione di cui sono parte, che si è costituita creando cerchi con ruoli, responsabilità, scopo e con una serie di strumenti per effettuare meeting, prendere decisioni, riflettere sull’attività e sui risultati raggiunti. Quando il potenziale, i talenti, le competenze delle persone poggiano su una struttura organizzativa interna che permette chiarezza di ruoli, processi decisionali chiari e meeting inclusivi e efficaci, il livello della performance è molto alto. Le persone si mettono in gioco, assumono responsabilità, cresce la motivazione e il senso di appartenenza, ed è naturale pensare ed agire con un forte orientamento al cliente. Anche il contesto locale ne trae vantaggio, perché in un’organizzazione collegiale si vogliono creare soluzioni utili e sostenibili per gli utenti o clienti e in questo modo contribuire al bene comune, con un impatto positivo sulle persone e sull’ambiente.
Monica Margoni è facilitatrice, coach e trainer. Nel 2019 ha fondato facilitalab, attraverso cui lavora per persone, gruppi, enti, organizzazioni profit e non profit con gli strumenti della facilitazione, del coaching, della formazione e della consulenza grazie alla sua esperienza nello sviluppo organizzativo agile. Sprigionare il potenziale delle organizzazioni e dei team, dare supporto nella loro efficacia con metodi agili e creativi è il suo focus. È attiva in diverse community, tra cui Agile Gilde, associazione nata da professionisti che si orientano al modello della Leadership Collegiale. E’’ trentina, vive da venti anni in Alto Adige.
Cinzia Ficco
